17. Организационная культура
Понятие организационной культуры
Организационная культура – это вид общей культуры, и поэтому для нее характерно тоже что и для других видов культуры. Но это и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социально-культурного процесса – организации.
Культура (от лат. Слова cultivo) возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) уровень развития общества творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях. (БЭС)
Организационная культура – это область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделяется также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях:
-
личность в организации (индивидуальное поведение);
-
групповое поведение в организации;
-
поведение руководителя в организации;
-
адаптация организации к внутренней и внешней среде;
-
повышение организационной эффективности в деятельности организации.
Организационная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работниками условиями труда, уровня взаимного сотрудничества (и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития).
Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала в их органической взаимосвязи.
Анализ организационной структуры можно свести к выявлению и анализу существующих символов внутрифирменных историй и традиционных церемоний.
Символ – это обычно фирменные логотипы, которые при их умелой разработке включают как миссию фирмы, так и основные внутренние ценности ее поддерживающие.
Истории могут неформально определять ответы на следующие поведенческие вопросы:
-
Как следует вести себя сотруднику, если начальник нарушает правила.
-
Может ли обычный сотрудник пробиться наверх.
-
Как реагирует начальник на ошибки подчиненного.
-
Как организация справляется с трудностями.
Церемония – это специально продуманное и организованное мероприятие символического характера непосредственно не связанное с основной деятельностью:
-
прием новичков и их социализация;
-
первая зарплата;
-
перемещение сотрудника;
-
день рождения;
-
юбилей;
-
наказание;
-
поощрение;
-
разрешение конфликтов.
Элементы культуры и климата организации
-
Кадры.
Фирма должна привлекать людей в соответствии с тенденциями изменений, целями
и ценностями, планируемой культурой и климатом новые работники должны
«вписываться» в организацию.
-
Социализация.
Это адаптация новых людей к внутренней среде организации при этом они должны быстро воспринять традиции и нормы, опираясь на их опыт. Для этого нужно разработать программы вхождения.
-
Идентификация
Это совпадение личных целей работника с целями организации, внешние признаки принадлежности к организации, преданность организации.
-
Власть.
Цели и стили реализации власти на всех уровнях организации. Решаются вопросы: централизация – децентрализация, жесткий контроль, конкуренция.
-
Внутренние коммуникации.
Это способы общения между руководителями и подчиненными, на работе и вне ее. Здесь важен пример высшего руководства.
-
Взаимодействия со средой.
Способы получения информации извне, способность реагировать на изменение внешней среды.
Сильные и слабые организационные культуры
Сила культуры определяется:
-
«толщиной культуры» (количеством важных предположений, множеством уровней веры и ценностей);
-
степенью разделяем ости культуры членами организации;
-
ясностью паритетов культуры.
Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации.
Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить. Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности охватывают все основные сферы функционирования организации. Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности. Для слабой организационной культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью. Субкультуры приобретают большую самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти всегда к слабым относятся культуры фиктивных деклараций.
Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации.
Однако чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше умеренно сильную культуру.
В процессе своего функционирования организация получает различные результаты в той или иной степени характеризующие реализацию ей своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результатов деятельнсти в зависимости от тесноты их связи с реализацией миссии организации.
Структура организационной культуры предприятия представлена на рис. 27
Формирование организационной культуры.
При формировании организационной культуры необходимо учитывать ту конкретную ситуацию, в которой функционирует данная организация.
Характеристику этой ситуации можно дать по следующим направлениям:
А) Конкурентность рынка, на которых реализуется продукт данной организации.
Чем выше конкурентоспособность, тем выше должна быть активность и даже конфронтационность и культура заимствования.
Б) Изменение положения организации среди других организаций данной сферы деятельности (данного сектора рынка).
Например, переход предприятия с позиции лидера на позицию аутсайдера означает необходимость отказа от конфронтации, расширение сфер заимствования при одновременной закрытости блока идеальных образов.
В) Изменение масштабов деятельности и размеров организации.
При росте организации все более определяющую роль начинают играть отношение субкультур с с культурой организации и между собой.
Чтобы «переварить» новых членов культура должна быть сильной. Динамической и активной.
Г) Изменение характера и видов деятельности.
Например, диверсификация деятельности ведет к углублению диверсификации и формирования новых субкультур.
Д) Смена управленческого объекта.
При этом возможно три варианта событий:
-
если культура организации сильная и жизнеспособная, то происходит приспособление нового субъекта управления к существующей организационной культуре;
-
если более сильной и жизнеспособной является культура, вносимая новым субъектом управления, то она вытесняет старую организационную культуру;
-
если старая и новая культура являются примерно равносильными, то происходит активная конфронтация между ними. Если такая конфронтация длится достаточно долго.