1. По содержанию:

1. информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и про­цедуры;

2. логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;

3. организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных опера­ций и процедур;

2. По характеру сочетания во времени:

1. последовательные, т.е. каждая операция или проце­дура начинается только после окончания предыду­щей;

2. параллельные, предполагающие одновременное вы­полнение операций и процедур;

3. параллельно-последовательные предусматривают час­тичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве;

3. По сложности:

1. простые операции и процедуры, т.е. содержащие не­сколько элементов и операций;

2. сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций);

4. По степени повторяемости:

1. повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;

2. неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.

С хематически технология может быть представлена в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов, в рамках которых выполня­ются различные операции и процедуры (рис. 2).

Рис. 2. Технологическая схема процесса управления объектом

1. Информационный процесс: поиск, сбор, передача, об­работка и хранение различных видов информации. Здесь заняты преимущественно творческие исполнители и специали­сты.

2. Логико-мыслительный, или процесс выработки и приня­тия управленческих решений: исследование, обработка, расче­ты, прогнозы, выработка решений. Здесь заняты, в основном, специалисты и руководящие работники организации.

3. Организационный процесс или организационное воздей­ствие на объект управления для реализации управленческих решений: подбор и расстановка кадров, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация труда, координация, контроль за исполнением и пр.

Таким образом, существенными моментами в управленче­ской технологии являются исследования и описание рацио­нальных путей реализации процессов управления при помощи соответствующих операций и процедур.

Проектирование технологии менеджмента. Проектиро­вание технологии управления (или построение оптимальной схемы) основано на тщательном изучении содержания управленческой деятельности, операций и процедур, их из­мерении, моделировании и экспериментировании. Проекти­рование управленческой технологии осуществляется в сле­дующих целях:

1. повышения эффективности управленческой деятельно­сти, рационализации выполнения работ;

2. унификации выполнения управленческими работниками различных подразделений одинаковых операций и процедур;

3. обеспечения контроля за работой технических исполни­телей и специалистов;

4. совершенствования действующих организационных структур предприятия;

5. создания условий для автоматизации процессов управления и унификации управленческой документации;

6. формирования условий для быстрого овладения новыми сотрудниками существующих операций и процедур в процессе управления;

7. создания возможности обмена опытом работы между со­трудниками управленческого аппарата;

8. обеспечения взаимозаменяемости работников в необхо­димых и экстренных случаях;

9. обеспечения сравнения, анализа и обмена опытом между различными предприятиями.

Проектирование может осуществляться как заново, так и на основе действующей управленческой технологии. При по­строении новой технологии управления используется опыт дру­гих предприятий, научные рекомендации и разработки, экс­пертные оценки, а также моделирование. Проектирование на основе действующей технологии осуществляется также с уче­том тщательного изучения действующей системы; упразднения процедур и операций, не оказывающих позитивного воздейст­вия на процесс управления; модернизации необходимых проце­дур; объединения однородных элементов технологии управле­ния и т.п.

12. Производственная и организационная структура строительной организации

Общая характеристика организационной системы включает:

• общую характеристику предприятия;

• технико-экономическую характеристику;

• производственную структуру;

• организационную структуру;

• расчет общей численности;

• функции структурных подразделений

Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) − совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

В системе «Предприятие» выделяются четыре группы подсистем:

1. подсистемы общего управления – линейное руководство, технико-экономическое планирование, оперативное планирование, интегрированная обработка информации, подсистема комплексного развития;

2. комплексные подсистемы – заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи;

3. функциональные подсистемы – конструкторская и технологическая подготовка, обслуживание, материально-техническое снабжение, сбыт, персонал и т.д.;

4. организационно-технические подсистемы – планировка в пространстве, схема грузопотоков, состав оргоснастки, условия труда.

Организационная структура предприятия в целом состоит из двух подсистем - производственной и структуры управления (рис. 1).

Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними

Технологическая Структура

Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними

Производственная Структура

Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы

Хозяйственная Структура

Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления)

Организационная Структура Предприятия

Рис.1. Организационная структура предприятия

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего. Производственная структура проектируется исходя из технологии строительного производства (технологической структуры).

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия. Структура систем управления в самом об­щем виде состоит из трех взаимосвязанных частей. Это, во-первых, исполнители функций; во-вторых, их функциональ­ные обязанности, т.е. конкретные управленческие работы, закрепленные за этими исполнителями, и, в-третьих, взаимосвя­зи (организационные отношения и связи) между ними по по­воду реализации этих функций.

В целом управляющая система предприятия включает подсистемы общего управления и управляющие блоки комплексных и функциональных подсистем.

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимос­ти от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируют­ся по следующим признакам:

• по характеру договорных отношений (контракту) – генподрядные и субподрядные;

• по виду выполняемой работы – общестроительные и специализиро­ванные;

• строительные организации, специализи­рованные по видам строительства – промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, сельскохозяйственного и др.

• по району деятельности они функционируют как тресты-площадки, городского типа, территориальные и федеральные;

• по территориальному признаку: строительные организации (предприятия) городского и территориального (регионального) типа, федеральные строительные организации (предприятия;

• организационные структуры трестов.

Производственная структура предприятий в строительстве. Производственная структура проектируется исходя из технологии строительного производства (технологической структуры). В производственную структуру строительной организации (предприятия) входят основные, вспомогательные и обслужива­ющие подразделения (инфраструктура производства).

К основным относятся предприятия, участки, выполняющие основные СМР. Основу строительной системы составляют строительные организации с их мощностями, соответству­ющей материально-технической базой различного назначения.

Инфраструктура строительства – составная часть народного хозяйства, имеющая вспомогательный характер и обеспечивающая усло­вия для функционирования основной деятельности строитель­ного комплекса.

Инфраструктура строительной организации включает вспомогательные и обслуживающие подразделения. К вспомогательным – предприятия, цеха, участки, выполняющие вспомогательные, тех­нологические работы (ремонтно-механические, работы по времен­ному энерго-, тепло- и водоснабжению, канализации). К обслужи­вающим относятся предприятия, хозяйства, отделы, оказывающие услуги (транспортные, по охране труда, контролю выполняемых СМР).

Организационные структуры трестов. Организационные структуры трестов имеют различные модели. Наиболее распространенной является модель, в которой возглавляет трест и отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности управляющий. В зависимости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя, еще от 1 до 3 заместителей, главного инженера.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители управляющего трестом отвечают за материально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников.

Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

13. Типы организационных структур управления в строительстве: преимущества и недостатки

Линей­ная. Ее основные принципы функционирования: все фун­кции управления сосредоточены у руководителя предприятия; прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5–10 человек (в зависимости от ситуации); иерархия и едино­началие; универсализм линейного руководителя.

Преимущества: четкость связей, оперативность реакции, сосредоточенность власти в руках одного лица и невозможность коалиций, высокая личная ответственность, надежная согласованность действий

Недостатки: отсутствие специалистов, перегрузка первого лица, замедленная адаптация, ограниченность возможностей роста

Рис. Линейная структура фирмы

Функциональная. Руководители функци­ональных подразделений специализируются в определенной обла­сти деятельности и отвечают за реализацию соответствующих фун­кций, непосредственно дают распоряжения производственным под­разделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры – прямое воз­действие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование прини­маемых решений. Основные недостатки – сложность и неэконо­мичность (много подразделений, следовательно, и каналов управ­ления), высокая конфликтность, подрыв единоначалия, плохая управляемость;

Р ис. Функциональная структура фирмы

Линейно-штабная. При руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих пря­мой ответственности за принятие решений и результаты производ­ства. Штабы готовят квали­фицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель. Линейно-штабная структура позволяет более квалифициро­ванно решать проблемы управления, но порождает опасность под­мены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Р ис. Линейно-функциональная структура фирмы (штабное управление)

Преимущества: использование специалистов, отсутствие дублирования управленческих функций, обеспечение стратегической направленности работы за счет освобождения руководителей от подготовки решений.

Недостатки: принятие всех главных решений первым лицом, запаздывание информации, трудность координации, бюрократизация, оторванность работников аппарата от жизни и отсутствие ответственности за выдаваемые рекомендации

Линейно-функциональная со­четает основные достоинства как линейной, так и функциональ­ной системы, обеспечивает развитие специализации управленчес­кой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Преимущества: оперативная реакция на изменения среды за счет децентрализации принятия решений, ориентированность на конечные результаты, значительная самостоятельность подразделений, освобождение высших руководителей от решения текущих проблем, улучшение управляемости корпорации в целом.

Недостатки: значительная иерархичность, дублирование функций управления, разобщенность подразделений, трудность координации, обострение противоречий между интересами подразделений, затруднение маневра ресурсами вследствие их закрепленности.

Дивизиональный тип характеризуется децентрализацией управленческих функций: производственным под­разделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с раз­работкой, производством и сбытом собственной продукции. Выс­шее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Соответствен­но выделяются такие виды дивизиональных структур: продукто­вая, структура, ориентированная на потребителя, и региональ­ная структура.

В качестве примера приведена структура, ориентированная на потребителя.

Р ис. Структура, ориентированная на потребителя

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональ­ной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия ре­шений. Недостатки: противоречия интересов подразде­лений и всего предприятия, дублирование функций управлений и, следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономич­ность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут при­вести к потере управляемости;

Матричная организационная структура возникает в условиях ди­версифицированного производства, когда предприятие осуществля­ет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руко­водителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных под­разделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта.

Проектная структура, являющаяся одной из разновиднос­тей адаптивных структур и называемая иногда проектной орга­низацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам — группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочно­го планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития — частично по проектам, а частично — по функциональному прин­ципу (рис.).

Р ис. Схема проектной структуры

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при не­сомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы мо­гут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосроч­ных проектов длительностью 3—6 месяцев.

Матричная структура — другая разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной.

В этих условиях был необходим управляющий по проекту, по каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом. Для использования преимуществ функциональной и про­ектной структур на функциональную структуру была как бы на­ложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными лини­ями ответственности за конкретный проект (рис. 4.10).

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно ре­шать технологические проблемы и не упускать из виду коммер­ческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.

Р ис. Схема матричной структуры

14. Методы проектирования и рационализации организационных структур управления.

Организационный проектирование – процесс формирования новых органи­зационных структур или сущест­венное преобразование имею­щихся на стадии создания пред­приятия, внедрения новейших технологий и видов продукции

Осуществляется путем:

• построения наиболее рациональных производ­ственных и управленчес­ких структур

• регламентации функций звеньев, подразделений, работников

• упорядочения во времени и пространстве трудовых, производственных и управленческих процессов

• оптимизации соедине­ния вещественных и личных факторов деятельности

Результатом процесса является организационный проект - комплекс документов с типовыми элементами, который задает общие параметры организации, функции, информационные потоки: