- •Факторов размещения
- •Ранжирование факторов размещения по отраслям специализации ввэр (в порядке убывания значимости)
- •12. Методы управления региональной экономикой
- •12.1. Общая характеристика методов управления
- •12.2. Классификация методов управления
- •12.3. Экономическое моделирование
- •13. Воспроизводственные процессы в регионе
- •13.1. Территориальное разделение труда и воспроизводственный процесс на региональном уровне
- •Собственности и рынка
- •Динамика воспроизводственной структуры впп
- •Прогнозная оценка динамики изменения воспроизводственной структуры
- •13.2. Особенности организации
- •14. Организация управления экономикой региона
- •14.1. Сущность организации управления экономикой региона
- •14.2. Классификация организационных структур управления
- •14.3. Современные проблемы развития
- •Принципы управления
- •15.1. Принципы, обеспечивающие функционирование
- •Зависимость количества связей «руководитель — подчиненные» от количества подчиненных
- •«Руководство — подчинение»
- •15.2. Принципы, обеспечивающие развитие
- •16. Финансовая система региона
- •16.1. Финансово-экономическая основа местного самоуправления
- •16.2. Финансовая база деятельности органов
- •16.3. Виды межбюджетных поступлений
- •16.4. Рамки для установления
- •16.5. Цели финансовых отношений между различными
- •16.6. Финансовая основа осуществления местного самоуправления
- •Литература
- •Оглавление
Зависимость количества связей «руководитель — подчиненные» от количества подчиненных
-
Количество подчиненных
Количество связей
4
44
5
100
8
1080
15
245970
Выводы формулы показывают лишь общую тенденцию, поскольку в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут, но бесспорно, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.
Норма управляемости руководителя зависит от таких факторов, как:
• тип производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложность и важность;
• оснащенность труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, действующие типы коммутационных связей и т.д.);
• знания и опыт руководителя (в том числе овладение искусством управления).
Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Любопытное подтверждение давней известности этой нормы дает история. Армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась по принципу шестерки (6 манипул — центурия, 6 центурий — когорта, 6 когорт — легион). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей структуре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, артиллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, уменьшив норму управляемости (3 взвода — рота, 3 роты — батальон, 3 батальона — полк). Армия в Советском Союзе длительное время строилась по той же структурной формуле и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства вооружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структурные подразделения стали автономными с подчинением лишь одному командиру.
Принцип делегирования полномочий. Рациональное управление предусматривает передачу руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел и может сконцентрировать усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. При этом (что весьма важно для руководителя) обеспечивается соблюдение нормы управляемости.
Делегирование полномочий возможно и целесообразно в случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими.
Иерархическая пирамида «руководство — подчинение» демонстрирует (рис. 15.1) подчиненность исполнителей руководителям вплоть до высшего, где Р — руководитель, З — заместители, НО — начальники отделов, РГ — руководители групп, 1И— 4И — исполнители.
Традиционный бюрократический путь прохождения информации от высшего руководителя до исполнителей и обратно бывает зачастую весьма сложным и длительным. Но нередко возникают ситуации, когда исполнителям необходимо принять оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодействие с исполнителем 2И должен передать информацию по долгому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути. Можно избежать губительной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям, и необходимые контакты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И—2И.
Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, может быть, пока еще и не оптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий: исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую ему школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растут его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что доверенный исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя — развивать способности и мастерство подчиненного.
Рис. 15.1. Иерархическая пирамида