8. Внешнеэкономические стратегии в торговле:

стр ВНЭ –выбор стратегии альтернативы, реализуемой на внешнем рынке и направленной на достижение долгосрочной цели орг. Принятие решений по внэ решениям м.б. обусловлено след: расширение рынков сбыта, диверсификация рисков, связанных с валютным колебанием, усиление конкурентных позиций. Факторы, которые обуславл прияние внэ решений: а) факторый втягивания-на рынке формируется ситуация, когда усл внешнего рынка > благоприятны для внешнего рынка и позволяет работать > эффект. б) факторы выталкивания-эффект. работы на внутр рынке затруднена. Проблемы по реализации внэ стр: сложность в переводе валюты и учет валютный курсов, для иностр рынков требуется другой ассортимент, различия в менталитете (персонал, покупатели, посредники).

9. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса.

Миссия – стратегическое видение роли организации на рынке, принципов, которых организация придерживается, ресурсов, которые может использовать.

Роль:

- позволяет координировать действия работников, устраняет противоречия

- позволяет поставщикам понимать условия работы организации

- позволяет покупателям понять особенности организации, осуществляющей воздействие на формирование имиджа

- включает рекламный слоган.

В миссии должны быть выделены следующие субъекты, чьи интересы должны быть учтены:

- собственник

- потребитель

- персонал

- государство

- иные группы влияния

Рекомендации:

- миссия формулируется без количественных показателей

- формулировка должна быть простой, понятной, запоминающейся

- не может быть слепо перенесена с одной организации на другую

- желательно указать отрасль, обслуживающую потребителей

- должна сопровождаться мерами по ознакомлению с ней покупателей, клиентов, поставщиков.

10. Дерево целей: сущность и порядок разработки.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей предприятия, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»).

Дерево целей предполагает, что организация формирует первоначальную цель, после чего проводится декомпозиция целей на более низкой иерархический уровень. декомпозиция- метод анализа, кот предполагает, что главная задача разбивается на более мелкие. Д. осуществл с учетом след приавл: общая цель должна содержать орисание конечного результата; при формирование кадлой цели необходимо описывать желаемый результат, а не способ его достижения; подцели каждого уровня должны быть независимы. Необходимо помнить, что цели > высокого уровня всегда носят> широкий характер и имеют > длит. сроки достижения.

11. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.

Достоинства портфельного анализа:

- позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

- обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

- помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации.

- возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия

- относительная простота представления результатов

- акцент на качественные стороны анализа

Ограничения:

- требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятии и его основных конкурентах

- предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде

- использование данных о текущем состоянии бизнеса не всегда возможно в будущем.

12. Информационное обеспечение процесса разработки и реализации стратегии бизнеса.

Основу информационного обеспечения составляет информационная база, в состав которой входят пять укрупненных блоков.

- Первый блок включает в себя законы, постановления и другие нормативные акты, положения и документы, определяющие правовую основу.

- Во второй блок входят нормативные документы государственных органов, международных организаций и различных институтов, содержащие требования, рекомендации и нормативы к участникам рынка.

- Третий блок включает отчетность, которая является наиболее информативным и надежным источником, характеризующим положение предприятия.

- Четвертый блок включает сведения, публикуемые органами государственной статистики, биржами и специализированными информационными агентствами.

- Пятый блок содержит сведения по публикуемые в различных средствах массовой информации, неофициальные данные и т.п.

Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций.

(таблицу по времени)

Наименование	Используемая информация
Стратегическое планирование
Определение миссии и целей	Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах
Анализ окружающей среды (SWOT-анализ)	Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании
Анализ стратегического положения компании на рынке	Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ
Выбор стратегии	Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов
Оценка выбранной стратегии	Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа)
Выполнение стратегии и контроль	Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии
Управление посредством выбора стратегических позиций	Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании
Стратегическое управление в реальном масштабе времени
Ранжирование стратегических задач	Определение конкретных первоочередных направлений деятельности на базе выработанной стратегии, а также с учетом произошедших наиболее существенных изменений в окружающей среде в период планирования
Управление по слабым сигналам	Информация о слабых сигналах, данные оценки степени воздействия тех или иных угроз на компанию с учетом выбранной ранее стратегии
Управление в условиях стратегических неожиданностей	Постоянных мониторинг окружающей среды на предмет возможностей и угроз в процессе проведения данного управления (ввиду отсутствия времени на построение моделей, решения принимается специально созданным штабом)

13. Контроль за реализацией стратегии.

Системы стратегического контроля - системы формального контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Задачи контроля:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно.

Контроль по выходу используется в отсутствие других объективных методов.

- на дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка.

- на функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей.

Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.

- правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано.

- стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества.

Этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией.

14. Сущность, значение, виды ключевых компетенций организации.

Ключевая компетенция- это св-во, позволяющее орг работать значительно лучше, чем конкуренты, за счет лучших знаний, владением инфо, навыкам работы и тд .

Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

Свойства ключевых компетенций:

- ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им присуща сложность.

- их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.

- конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.

- компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.

- ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению).

- поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Виды:

1) отработанные – компетенции, которые были ключевыми в прошлом. Но воспроизводимые основными конкурентами.

2) неперспективные – которые могут быть воспроизведены основными конкурентами в ближайшем будущем

3) устойчивые – не могут быть воспроизведены основными конкурентам в ближайшем будущем. Вокруг таких ключевых компетенций и строится стратегическое развитие.

15. Концепция обоснования стратегии фирмы.

При разработке стратегии могут использоваться адаптивный или предпринимательский подход (стиль) планирования.

Основу адаптивного подхода составляет: постановка стратегических целей на основе достигнутого уровня экономических результатов, при этом минимизируются оцениваемые альтернативы, координальных изменений не производится. Предполагает эволюционное совершенствование процесса. Такие стратегии менее рискованные и проще в реализации.

Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых управленческих решений, допущение серьезных изменений в организации. Такая стратегия менее четко определена, но ставятся более значительные стратегические цели. При эффективном исполнении такая стратегия наиболее эффективна.

16. Концепция стратегических единиц бизнеса и ее значение в науке стратегического управления.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - хозяйственная организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, предлагается использование комплекса подходов:

1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.

2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.

3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей

4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.

5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СБЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.

6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

Значение в науке стратегического управления:

- СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

- СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

- Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений

- Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

- Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

17. Кризисный бизнес-реинжиниринг (Б.Р-г)

Эта методика сформир.в сер.90-х гг.ХХв. Родоначальники-М.Хаммер, Дж.Чампи.

Р-г – фунд переосмысление и реконструирование бизнес-процесса (БП) с целью: 1) сокращения затрат; 2) повышения качества продукции; 3) сокращение времени выполнения процесса; 4) повышение эффективности сбора и обработки инфы, получаемой во вр. БП.

2 взаимосвязанных вида Б.Р-га: 1) кризисный Р-г координированнные изменения в БП с целью выхода из кризиса; 2) Б.Р-г развития - координальные изменения БП с целью недопущения кризиса. Чаще всего Р-гу подвергаются процессы, связ. с логистикой (внешней, внутренней). информ.обеспечением, процессами мотивации сотрудников, основным производственным процессом.

При проведении Р-га решаются след.задачи: 1) опр. те БП, кот. явл. приоритетными для статегических целей (требуют фин.вложений и проводятся по наиболее ключевым операциям). 2) анализируется эф-ть выполнения соотв. процедур и выделяются узкие места. 3) опр. критерии кач. выполнения БП (эф-ть по отношению к затратам или времени). 4) построение опт.модели выполнения БП. 5) корректировка информационных форм (носители инфы). 6) разрабатываются административные инструкции (в случае необходимости). 7) осущ.подготовка персонала и информ.обеспечение внедрения нового БП. Р-г применяется 3-мя типами орг-ций: 1) орг-цией, находящейся в в условиях тяжёлого кризиса по причине высоких затрат или низкого качества, оказываемых услуг. Для них это единственный выбор при реализации антикризисных стратегий. 2) орг-ции, не находящиеся в условиях кризиса, но сталкивающиеся с ухудшением эк.ситуации или выходом на рынок новых конкурентов. 3) орг-циями лидерами на рынке с целью увеличения отрыва от конкурентов по осн.эк.пок-лям.

Проблемы при выполнении Б.Р-га: 1) не м.б.эф-ным в случае. если предполагает усовершенствование процессов вместо их перепроектирвоания; 2) недостаточное наличие рес-ов; 3) ориентация только на перепроектир. БП без учёта необходимости др.изменений. 4) явл. неэф-ным в случае, если орг-ция акцентирует внимание на достижении краткосрочн.эф-тов. 5) зачастую эф-ть Р-га снижается в рез-те преждевременного завершения в процессе Р-га. 6) непонимание со стороны сотрудников орг-ции. 7) отсутствие творческих способностей и идей у рук-ля. 8) концентрация внимания на идеи, а не на её реализации.

18. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

1) Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, др. аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании не приведет к достижению желаемых результатов.

2) Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество, чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3) Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Правильность выбора стратегии подтверждается улучшением 2-х показателей - прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиции компании.

Есть и др.критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к 3-м основным критериям, но не вместо них.

19. Матрица «возможность – уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

Данная матрица основана на гипотезе - чем выше относительная доля рынка (ОДР), тем выше рентабельность (R) деятельности.

Выделяют 3 зоны:

1- нормальная зона. В рамках этой матрицы исследуются те подразделения, которые не попали в нормальную зону.

2 - зона уязвимости. Включает подразделения, характеризующиеся незначительной долей рынка,

но высокой R. Слабая доля рынка не позволит организации рассчитывать на конкурентную борьбу, и, соответственно, в будущем показатели подразделения ухудшатся, снизится R и прибыль. Исключения: если организация обладает ключевыми компонентами на этом рынке, что позволяет работать менее затратно, даже при небольшой доле рынка; если организация реализует стратегию «фокусирования»; если лидер рынка устанавливает высокие цены, то получает высокую прибыль.

3- зона возможности. Характерна хорошая позиция, но низкая R. Как правило низкая R обусловлена неэффективной работой или управлением..

Матрица McKinsey: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

Многокритериальная матрица Мак-Кинзи предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений.

Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения.

Привлекательность рынка: размер рынка; темп роста рынка; норма прибыли; уровень цен; конкуренция; барьеры входа; социальная роль; правовые ограничения и др.

Стратегическое положение: возможности производства; чистый доход; финансовое состояние; имидж; цены; организация сбыта; организационная культура и др.

Каждому критерию присваиваются относительные веса, По результатам такого анализа строится матрица следующего вида:

1 зона – (квадранты 1,2,3) – зона с высоким приоритетом инвестирования;

2 зона – (квадранты 4,5,6) – зона товаров со средним уровнем привлекательности (требует рассмотрения целесообразности финансирования);

3 зона – (квадранты 7,8,9) – зона с низким приоритетом инвестирования.

Различные направления деятельности фирмы представляются в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль.