Глава 2. Особенности применения западных моделей системы грейдов в российских компаниях " ibs" и "лукойл-Пермь"

2.1.Система грейдов в компании " ibs"

Компания IBS работает на рынке информационных технологий и консалтинга с 1992 г. Численность персонала – около 3000 человек. Основной сферой деятельности IBS является реализация проектов в сфере управленческих и информационных технологий для крупных российских и международных корпораций и государственных организаций.

Компания IBS - один из примеров российской компании, в которой система грейдов отлажена, успешно работает и проверена временем. В данной компании с интеллектуальным капиталом при создании системы грейдов использовался принцип, основанный на компетенциях. Внедрение системы грейдов в IBS провели, опираясь на западный опыт в построении системы грейдов и помощь консультантов компании "ЭКОПСИ Консалтинг". Чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, руководство компании разработало миссию дальнейшей деятельности организации. Согласно данной миссии были определены цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей были описаны требования (набор факторов) к рабочим местам (должностям) — что надо знать и уметь на данной должности. Так получился так называемый «портрет идеального работника». Далее компании необходимо было понять, что и как нужно измерять, чтобы оценить рабочие места. Так, IBS определила для себя четыре самых важных фактора: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач.

Действующая в IBS система оценки была создана около 10 лет назад как один из инструментов развития персонала. Начиная с 2000г. до настоящего момента HR-служба совершенствовала процедуру, стремясь адаптировать ее к меняющимся условиям, сделать более удобной и, главное, максимально объективной.

В конце 90-х компания активно росла, и даже финансовый кризис 1998г. не стал для нее помехой. HR-служба восприняла его как шанс для усиления рядов профессионалов, поскольку на рынке оказалось довольно много свободных специалистов с опытом работы в западных ИТ-корпорациях. К 2000 году бизнес IBS вырос до масштабных проектов. Среди потребителей услуг появились крупные российские и зарубежные компании, заинтересованные в создании информационных систем управления, весьма внимательные к их качеству. Для выхода на новый уровень требовалось расширение штата, изменение организационной структуры, профессиональное совершенствование специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие позиции. Все это привело службу персонала к идее создания корпоративной системы оценки сотрудников.

Основная сложность задачи заключалась в отсутствии образцов для подражания и возможности копирования опыта. Тем не менее, в достаточно короткие сроки при поддержке внешних консультантов и опираясь на модель Хэя - были разработаны система грейдов (всего их 8) и модель компетенций, позволяющие сотрудникам видеть свое место в корпоративной структуре и перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста[8]. Линейные руководители получили критерии отбора подчиненных для выполнения тех или иных задач. Топ-менеджеры упорядочили алгоритмы вознаграждения и карьерного роста, связав их с вкладом в результаты деятельности компании.

Каждому грейду соответствует определенный уровень развития компетенций (их также 8):

ориентация на клиента;

мотивация на успех;

надежность;

лидерство;

способность к работе в команде;

творчество;

организованность;

стремление к развитию.

В приложении 1 можно проследить изменение профиля компетенций в зависимости от грейда на примере менеджера по продажам.

Одной из составляющих созданной системы стала ежегодная процедура, называемая в IBS «аттестация», которая включала оценку результатов деятельности сотрудника и постановку задач на следующий период, а также квалификационную оценку и принятие на основе ее результатов кадровых управленческих решений. Чтобы начать мероприятие, в компании издавался приказ о проведении аттестации, где указывались сроки, закреплялись ответственные из числа линейных руководителей. В рамках процедуры сотрудник и его непосредственный начальник беседовали тет-а-тет. Их встрече предшествовала подготовка обеих сторон, в ходе которой выставлялись оценки по разным компетенциям, соответствующим грейду сотрудника. Руководитель оценивал подчиненного по его достижениям или неудачам во время отчетного периода, а сотрудник осуществлял самооценку.

Первая аттестация охватила сразу весь штат IBS, который тогда насчитывал порядка 500 человек. После двухлетнего периода разработки, внедрения и совершенствования процедура стала неотъемлемой частью всей системы HR-управления предприятия. Через оценку и развитие персонала IBS начала эффективнее достигать целей бизнеса, через системное управление кадровым составом подразделений руководители быстрее решали рабочие задачи, а сотрудники стали осознанно двигаться по пути профессионального и карьерного роста. Идея проста: развиваешь себя, добиваешься результатов, увеличиваешь свою ценность – повышается грейд и зарплата.

Совершенствование системы (2000–2006)

В период с 2000 по 2006г. созданная модель системы оценки претерпевала изменения, поскольку специалисты службы персонала старались устранить все возникавшие при ее использовании сложности. Таковых было немало. Коллектив поначалу негативно воспринял аттестацию, не вполне понимая ее задачи и ожидая подвоха (вплоть до увольнения). Сам процесс оценки был весьма трудоемким: подчиненный и начальник вынуждены были вручную заполнять бумажные формы. Позднее печатные листы заменили файлы формата Excel, однако единой базы данных, где хранились бы все результаты, создано не было. Существовал объемный документ с описанием разных уровней развития компетенций. Не все руководители умели ставить сотрудникам четкие рабочие цели – так, чтобы в дальнейшем оценить достижения и сделать выводы. Наконец, серьезно мешал формальный подход персонала к оценке компетенций, а также отсутствие прямой связи аттестации со всеми элементами системы мотивации. Результаты оценки влияли только на решение о присвоении грейда, к которым на тот момент были привязаны одни оклады.

Стремясь уйти от формализма и максимально приблизиться к объективной оценке профессионального уровня и реального вклада сотрудников в достижения компании, HR-специалисты дополняли описания компетенций – они становились более подробными, затрагивающими самые разные проявления навыков, знаний и опыта. Следует признать, что описания в итоге оказались настолько детализированными, что уже не могли восприниматься как эффективный инструмент оценки.

С целью улучшения системы был предпринят целый ряд мер, в том числе:

-перенос акцента в аттестации на целеполагание и достижение конкретных результатов;

-организация ежегодного тренинга для руководителей по постановке целей;

-привязка к каждому грейду определенного уровня компенсаций и бенефитов, премий и опций по обучению;

-вовлечение в совершенствование процедуры аттестации самих сотрудников;

-упрощение оценочных форм и перевод их из бумажного в электронный формат (сначала в Excel, затем в Lotus);

-внутренняя популяризация системы оценки посредством публикации отчетов об итогах каждой аттестации в корпоративном издании (с фотографиями и интервью).

В результате проделанной работы аттестация стала привычной регулярной процедурой, в компании начали действовать схемы профессионального развития и карьерного роста, грейд со временем оказался не только обозначением «вилки» зарплаты, но и выражением степени ценности сотрудника, к которой привязан набор бенефитов, размер бонусов, опции программ обучения.

От корпоративных компетенций к профилям успеха (2006–2008)

Со временем стала очевидной необходимость реформ. Важнейшим фактором, подтолкнувшим службу персонала IBS к новому проекту, оказался быстрый рост бизнеса, а значит, появление новых направлений работы, усложнение структуры компании, расширение штата. Увеличившиеся масштабы деятельности, а также усиление роли компании в жизни отрасли и общества, переход на индустриальные механизмы управления, региональная экспансия – все это стало предпосылками к совершенствованию подходов к управлению персоналом, включая систему оценки.

2006 год ознаменовался ребрендингом компании, который был поддержан внутренними преобразованиями. Реформы стали довольно масштабными и охватили не только систему оценки. Они начались с определения ключевых ценностей, выступающих несущей конструкцией корпоративной культуры: амбициозность, новаторство, ответственность за результат. Эти ценности должны были разделять все сотрудники, также их роль – поддерживать бизнес IBS. Конечно, компания со своим своеобразным духом и атмосферой существовала уже много лет, но именно в этот период ценности были четко сформулированы и интегрированы в корпоративную культуру. Одновременно с этим был разработан «типаж человека IBS», включивший следующие характеристики:

-командный игрок;

-уверенность в себе;

-интеллект;

-надежность;

-открытость новому.

Следующим шагом стало создание «Профилей успеха». Вся деятельность компании делится на 6 сфер, что и было учтено при создании системы грейдов. Служба персонала выделила 6 специализаций, соответствующих этим областям: консультант, ИТ-специалист, руководитель проекта, менеджер по продажам, линейный руководитель, административный специалист. Каждой из них соответствовал определенный «Профиль успеха» – модель поведения, необходимая для эффективной работы человека в данном направлении. В итоге созданная конструкция (типаж – профиль успеха – профессиональные знания и опыт) и явила собой образ «человека IBS», поставленный во главу угла корпоративной культуры[8]. Основным изменением в процедуре аттестации персонала стало введение в нее оценки по профилям успеха. По мнению представителей HR-службы, оценка на основе индикаторов, отражающих уровень мастерства, опыта, развития специалиста, подтвержденный практикой, позволила в некоторой мере уйти от субъективизма. И важно, что в рабочие группы для описания профилей успеха на этапе их создания были включены сотрудники разных подразделений и грейдов, т.е. реформа не шла исключительно «сверху», а была делом рук всего персонала. Таким образом, система оценки была настроена и приближена к реалиям жизни компании. И конечно, HR-менеджеры совершенствовали электронные формы оценки, добиваясь от внутренних ИТ-специалистов удобной логистики для всех участников процедуры, автоматического подсчета баллов и выдачи рекомендаций относительно грейда оцениваемого, создания общей картины по всем организационным и финансовым изменениям, прямого доступа к каталогу программ корпоративного и технологического обучения.

Кризис, оказавшийся на руку (2008–2010)

Несмотря на все усовершенствования, поиски оптимального варианта оценки продолжались – HR-специалисты по-прежнему стремились уйти от субъективизма. Кроме того, с ростом бизнеса служба персонала выходила на «промышленные объемы»: речь шла об оценке и развитии уже не сотен, а тысяч сотрудников. В условиях такого масштабирования, в том числе в регионах, появления новых управленческих кадров важно было не допустить размывания корпоративной культуры. Требовалась единая «система координат»: общие требования и независимая автоматизированная система оценки, которая одинаково четко работала бы во всех подразделениях и филиалах компании.

На этом этапе в качестве критериев оценки HR-специалисты определили объективность, валидность, нацеленность на развитие, единообразие бизнес-процессов, простоту и прозрачность коммуникаций, трудозатратность и логистику процесса. В 2008 году началось обсуждение новой модели системы оценки и вообще другого подхода к развитию персонала. В результате HR-служба решилась на кардинальные изменения. Если в ходе проекта 2006г. корректировались описания компетенций, но метод оценки оставался прежним (самооценка сотрудника, оценка руководителем, интервью и фиксация общего результата), то теперь должен был измениться сам подход. Оценку компетенций начальником решили заменить на независимую оценку с помощью автоматизированных тестов и бизнес-кейсов и групповую оценку в рамках ассессмент-центра (последняя предназначена для квалифицированного персонала, начиная с третьего грейда и выше).

Ключевыми отличиями новой модели от предыдущей стали:

1)Большая детализация компетенций по категориям персонала – их теперь стало 32 (в приложении 2)

2)Введение набора оценочных методик, включающих большое количество разнообразных тестов (например, тест общепрофессиональных знаний, тест специальных способностей, мотивационно-ценностный опросник, ситуационный тест, конструкторы решений и др.).

3)Отделение аттестации как оценки деятельности от оценки по компетенциям.

Первая – для определения степени достижений целей – стала проводиться ежегодно, а вторая – для выявления уровня развития специалиста – раз в 2 года, что, по мнению представителей службы персонала, объясняется невозможностью значительных изменений в развитии человека в течение года, на это, как правило, требуется больший срок. Программа развития по итогам оценки компетенций также стала формироваться на 2 года. Так, в 2010г. в пилотном проекте приняло участие четверть сотрудников IBS, и для каждого из них был сформирован индивидуальный план развития.

Главные ожидания от новой модели системы оценки – создание максимально объективной и всесторонней картины вклада каждого сотрудника в работу организации, понимание текущего уровня развития человека и его перспектив. Специалисты службы персонала предполагают получить универсальную, техничную систему, которая позволит быстро и четко осуществлять изменения, обучение, трансформации, перемещения. Больший пул инструментов оценки, много развивающих программ должны дать всему коллективу компании новые возможности. При этом автоматизированная система, созданная ИТ-специалистами IBS в 2008-2010гг. под новую модель, удобна, может применяться как в офлайн-, так и в онлайн-режиме. После заполнения электронных форм по итогам оценки она сама формирует индивидуальный план развития сотрудника. Начиная с третьего грейда, к оценке добавляется ассессмент-центр. Дело в том, что ряд компетенций невозможно оценить посредством автоматизированных тестов, необходим интерактивный режим. Например, это касается коммуникационного блока. Внешние асессоры обладают технологией оценки по включенным в корпоративную модель компетенциям, к тому же, непредвзяты. Таким образом, обеспечивается и качество, и полная независимость оценки. Будучи приостановленным на период кризиса, сейчас этот проект продолжается, внедрение новой системы вступает в завершающую стадию. Более того, кризис дал компании возможность реализовать этот проект. Запускать в полном масштабе подобного рода процессы (с одной стороны, трудоемкие, с другой – в значительной степени переворачивающие внутренние порядки) во время кризиса, когда коллективу и без того сложно, было нецелесообразно. Так что служба персонала воспользовалась этим периодом для оттачивания технологий и процедур.

А вот год прорыва, каким по прогнозу HR-специалистов IBS станет 2011-й, будет самым подходящим временем. Важно отметить, что служба персонала не считает оценку самоцелью. Безусловно, зафиксировать тот или иной результат сотрудника на текущий момент, его статус «as is» важно, но это далеко не единственная задача. Запускаемая сейчас система оценки позволит реализовать ключевой посыл: компания представляет собой лучшее место для профессионального развития и карьерного роста на российском рынке консалтинга и информационных технологий. Программа развития сотрудника по итогам оценки будет максимально насыщенной. HR-специалисты четко знают, как усовершенствовать тот или иной навык до желаемого уровня. Сформирован каталог обучающих программ (корпоративных и технологических), которые призваны восполнить пробелы в компетенциях сотрудников. Он включает порядка 60 курсов, большая часть из них – не типовые программы, давно использующиеся на рынке, а custom-made – заказные разработки, специально сделанные под профили успеха и компетенции, которые существуют в IBS (пример матрицы развивающих программ в приложении 3). Все это означает, что придя в компанию уже состоявшимся профессионалом, можно и в дальнейшем повышать свою квалификацию.