Глава 2. Корпоративная культура как неотъемлемая часть развития современного бизнеса

2.1. Создание и реализация корпоративной культуры как залог эффективной работы персонала

Все составляющие корпоративной культуры очень важны. Но не менее важен факт образования и формирования корпоративной культуры. Откуда она берется, как ее строить, изменять и сохранять для успешного развития любой копании.

Видение корпоративной культуры обычно идет от создателей компании, от ее владельцев и ее менеджмента. Будет не верно, если один человек, допустим руководитель, захочет распространить свое видение, свою культуру на всю компанию и на всех ее работников, не принимая идеи и инициативы своих сотрудников и коллег. «Руководитель, который говорит: «Я решил» - мертвый руководитель. Хороший руководитель скажет: «Мы решили». Он не будет думать над важным вопросом в одиночку, он создаст команду, которая общими идеями и усилиями будет решать поставленные задачи. Такие идеи, такие команды и рождаю корпоративную культуру»²⁷.

Процесс формирования корпоративной культуры организации берет начало с основателей организации, с ее истории, истории отрасли, которые оказывают влияние на становление культуры.

Начинать создание корпоративной культуры следует не с ее формирования, а с изучения уже имеющихся элементов. Для этого необходимо совместно с руководством компании четко определить, какие элементы войдут в понятие «корпоративная культура».

Начинать анализ необходимо с изучения внутренней жизни компании. Есть элементы важные и ценные для каждого сотрудника, и найти их на этом этапе является главной задачей специалистов службы управления персоналом.

Первый этап - это анализ ценностей сотрудников: что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются? Например, В.В. Екомасов²⁸ упоминает, что «в некоторых компаниях пятница - это день свободной формы одежды. На этот день не назначаются переговоры и выезды в другие компании. Если ваши сотрудники в конце рабочей недели обязательно ходят в кафе или боулинг - это очень важный показатель, и возможно службе персонала нужно расширить этот круг общения, организовать соревнования, создать команды и вовлечь в них максимальное количество сотрудников - это может стать мощным фактором в сплочении коллектива».

Вторым важным этапом является диагностика понимания того, что представляет собой «корпоративная культура», самим руководителем организации или владельцем бизнеса. Для этого необходимо выяснить, как он относится к миссии компании, задачам персонала, правам и обязанностям сотрудников. Также важно оценить и взгляд первого лица на систему мотивации персонала, его отношение к материальным и нематериальным способам поощрения сотрудников. Ознакомление сотрудников с необходимыми изменениями, создание внутреннего импульса, который будет поддерживать и стимулировать весь коллектив. Также необходима разработка Кодекса корпоративных правил, исходя из базовых ценностей организации, разработка системы мер, стимулирующих соблюдение корпоративных правил и предотвращающих их нарушение.

Третьим этапом анализа является вопрос общения сотрудников с внешним миром. Сюда входят и корпоративные стандарты одежды, и ответы сотрудников по телефону, корпоративный стиль и символика, устройство офиса и многие другие факторы. Далее все изменения, произошедшие в компании, необходимо грамотно внедрить, закрепить и постоянно поддерживать. «Этого можно достичь, как предлагают А.В. Морозов, М.В. Муждабаева²⁹, путем воздействия на сотрудников посредством создания позитивного фона происходящих перемен. А также созданием общественной поддержки изменений – вовлечение авторитетных сотрудников. Необходима также четко спланированная система контроля и учета результатов – поддержка уверенности сотрудников в том, что цели достижимы.

Идея создания корпоративной культуры, как правило, принадлежит руководителю компании, поэтому очень важно, чтобы на этапе ее формирования он не отступал от разработанных раннее схем и принципов. Также необходимо отметить, что самым важным на данном этапе является объективность оценки элементов корпоративной культуры как по состоянию «на сегодня», так и на перспективу. Необходимость нововведений должна быть объективно обоснована, и все изменения должны производиться по определенному плану при необходимости с корректировкой по времени, внешним и внутренним обстоятельствам.

Что касается вопроса образования корпоративной культуры в организации, то корпоративная культура может произойти в результате искусственного «насаждения», то есть проводят анализ существующей или же выбирают из множества других культур одну и на их основе создают отличную от них по каким-то параметрам новую культуру. Также культура может произойти в результате долговременной деятельности самой компании, деятельности исключительно начальства, когда оно создает свою корпоративную культуру. А также в результате естественного отбора правил и норм, являющихся, по мнению сотрудников и руководства, лучшими для данного нового предприятия.

Управление корпоративной культурой, Е.Б. Лукиева³⁰, осуществляется через:

• руководителей (лидеров), заявляющих свои идеалы, которые вызывают энтузиазм в коллективе, тем самым сплачивая его («единение коллектива») путем публичных выступлений, личного примера и т. д.;

• рядовых сотрудников путем манипуляций символами и вещами материального мира, в результате отслеживания и анализа реальной жизни коллектива»

Управление формированием корпоративной культуры – это дли-тельный процесс бесконечного выяснения, во что верят и что ценят в организации. [Процесс формирования корпоративной культуры выражен на рис. 2]³¹

На рисунке видно, что основа корпоративной культуры – это история организации и ее сотрудников, а также сами сотрудники (их взаимоотношения в коллективе, трудовая деятельность), потому что каждый сотрудник является системой приема и передачи информации об организации во внешнюю среду.

Таким образом, непременным условием для формирования корпоративной культуры является создание мощных внутренних коммуникаций. Сотрудники организации, разделяя веру в ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые внешне чувства и эмоции.

Далее, как видно на рисунке, под влиянием изменений в экономике, а также через осознание значимости организации в обществе, наиболее важных ценностей и установок, действующих в организации, формируется корпоративная культура, в результате чего определяются основные параметры культуры организации, влияющие на ее жизнедеятельность и на достижение поставленных целей и задач (миссия, цели, основные ценности, нормы поведения сотрудников, а также имидж организации).

Все вышеописанное помогает сотрудникам понять и интерпретировать культуру организации, придать свое значение происходящим событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделений, верований, ожиданий и действий.

В основе формирования корпоративной культуры лежит прежний опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации, который закреплен в приоритетах, нормах, ценностях.

С изменением окружающей среды вокруг организации меняются и требования к самой организации, а значит, меняются цели сотрудников, технологии и, как следствие, корпоративная культура, в результате чего нужны новые сотрудники и лидеры с полномочиями и реальными возможностями изменить культуру организации. Причина революционного изменения в том, что культура является неосознанной составляющей организации. Никто не чувствует и не знает культуру лучше, чем ее носитель. Здесь и возникает парадокс – носитель культуры не обладает целостным видением. Дать объективную оценку изнутри организации невозможно.

Тогда возможен вариант приглашения стороннего консультанта, на который обращает внимание Е.Б. Лукиева³². и который может выявить и помочь менеджерам организации осознать и откорректировать процесс изменения корпоративной культуры для снижения рисков управления и бизнеса. При формировании корпоративной культуры для преодоления барьеров на пути к достижению организационных целей необходимо знать и учитывать негативные аспекты:

• Корпоративная культура может не соответствовать окружающей организацию среде. Тогда необходимо формирование новой культуры и пересмотр системы регулирования трудовых отношений в организации.

• Корпоративная культура становится уязвимым местом в случае изменения основных предписаний.

• Полная однородность культуры, отсутствие в организации субкультур (культур подразделений, поколений и т. д.) не позволяет развиваться общей корпоративной культуре.

• Причина возникновения неблагоприятного социально-психологического климата – социальная или коммуникативная некомпетентность руководителя либо результат существования в группе неформального лидера, дезориентированных работников и разрушаемого единства»

Таким образом, можно сделать следующий вывод: корпоративная культура проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой, создает систему социальной стабильности в организации. И в процессе формирования и внедрения корпоративной культуры руководителю современной организации необходимо проявлять гибкость как главное качество эффективного управленца, то есть быть готовым к тому, что придется пересмотреть ряд аспектов в политике управления. Политика управления, в первую очередь, должна быть направлена на поддержание и поощрение декламируемых норм и ценностей в рамках корпоративной культуры организации.