Цели персонала - Цели персонала

• Частные группы интересов за счет других.

•  Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

14. Жизненный цикл организации, характеристики стадий

Итак, жизненный цикл бизнес-организации состоит из трех фаз.

I. Рост.

II. Зрелость.

III. Старение

Фаза роста включает в себя следующие стадии.

Зарождение. Для него характерны смесь людей и идей, когда все могут что-то пред­лагать и действовать в чем-то по-своему; они подают разные идеи; всех вдох­новляют большие надежды.

И если эти надежды находят свое подтверждение, то организация переходит в стадию

младенчества. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках

Юность. На этой стадии типично обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху. На нем все держится. Он у нас такой и разэтакий...". Вокруг него сплотилась команда по­мощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому.

Расцвет . Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, по­ставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ори­ентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество?

И вот вершина развития - стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Кон­фликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается ЗРЕЛОСТЬ.

Начинается СТАРЕНИЕ.

Симптомы одряхления начинают сказываться на стадии аристократи-зации, когда много внимания и средств уходит на имидж

Ранняя бюрократизацией. . В работе ува­жается прежде всего следование отработанным правилам. Снижается чувстви­тельность к рынку.

Наконец, бюрократизация состоялась в полной мере. Главные ценности -безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между под­разделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей.

15. Патологии в строении организации

1. Господство структуры над функциями. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели обходятся дороже, достигаются труднее или частично.

2. Автаркия подразделения (обособленность или замкнутость, сосредоточенность на внутренних проблемах. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу).

З. Несовместимость личностей с функциями. Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

4. Бюрократия. Опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации

16. Патологии в организационных отношениях

1. Конфликт (на уровне личных отношений)

2. Неуправляемость (несогласованность целей и действий и неосуществимость решений)

3. Бессубъектность (сотрудники не хотят что либо делать за пределами минимальных предписаний)

4. Преобладание личных отношений над служебными (Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображе­ния дела, но и привходящие сантименты)

5. Рассеивание целей (Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеи­вание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал. Возникает когда общая главная цель организации разбивается на множество подцелей соответственно уровням управленческой структуры и отделам)

6. Клика (сговор сотрудников внутри организации для использования ресурсов в своих целях)

17. Патологии в управленческих решениях

1. Маятниковые решения (Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т. п.).

2. Дублирование организационного порядка (Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении)

3. Игнорирование организационного порядка (субординация) (порядка происходит и в дру­гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределе­ния полномочий, а решения пишутся как бы на "чистом листе")

4. Разрыв между решениями и их реализации (Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью конт­ролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля -управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управ­ленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия)

5. Стагнация. (Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменении).

6. Подавление развития функционированием (управленец силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается разви­тием своих организаций. Рост не равен развитию)

6. Демотивирующий стиль руководства (Патология тут на­чинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, выче­тов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уров­ней исполнения, не додает фирме свой потенциал, хотя желал того и мог)

7. Инвесия (результаты оказываются противополжными замыслам)

18. Управленческие ошибки руководителей

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­ ты, разрешения конфликтов и т. п.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрак­ тичному;

д) заниженная оценка реального потенциала работников;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга­ низации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу­ щений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторя­ ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" сроки вы­ полнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает уста­ новка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинен­ных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что глав­ ные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внеш­ ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотива­ цию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

19. Особенности стратегического управления

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Бизнес в основном концентрировался на оперативном управлении. Здесь нас интересуют следующие особенности:

• оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами (качество, объемы, согласованность действий и пр.), а также отношениями с поставщиками, покупателями, партнерами и т. д.;

• все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их использовании.

Далее предпринимателям пришлось прибегать к долгосрочному планированию. Оно строится на продлении в будущее уже существующих тенденций.

• Оперирует главным образом приростными показателями (того же – но больше). *

• "Дальше - лучше", т. е. исходит из сугубо позитивного, оптимистичного варианта развития событий.

• Результат есть реализованная цель: "на выходе" получили именно то, что заложили "на входе".

Доверие к прогнозам, точным методам и моделям воспроизводства и оценки хозяйственных тенденций, технологического прогресса.

Следующая стадия, названная "стратегическое планирование", предло­жила в чем-то противоположный подход.

А

-Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа желаемого будущего (VISION). VISION не есть проект

-Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик (фи* нансовая, имущественная, кадровая, техническая, региональная и все дру­ гие, в которых появляется необходимость).

-Стратегическое планирование предполагает переменчивость существующих тенденций, возможность их пересечения с новыми, пока неизвестными.

-Впервые признается неизбежность кризисов. Что такое кризис? Это закономерная стадия развития организации, которая характеризуется исчерпанием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых ресурсов.

Ей на смену пришла концепция стратегического управления.

-Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оце­ нивается со стороны VISION, сегодня рассматривается из послезавтра. Что и как надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать свой VISION? Именно этим вопросом и отличается стратегическое управление от стратегического планирования.

- Рост не равен развитию - еще один постулат стратегического управления, вытекающий из первого. Рост понимается как увеличение массы однород­ ных элементов, развитие - изменение элементного состава той же систе­ мы и способов их соединения.

-Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, как было раньше. Инновационная гонка вовлекла в себя способы организации тру­ да, получения новых идей, мотивации сотрудников и т. п. Интеллектуаль­ ные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых и техноло­ гических.

- От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический тезис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Речь идет об опережающей инновационности

• Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно уходит от примата количественных методов к примату качественных. Каче­ственный подход, помимо сказанного, включает утверждения:

• расчеты не обязательно надежнее интуиции;

• экспертные суждения приобретают ведущий статус;

• организационная культура становится новым ресурсом управления;

• работа над стратегией никогда не может быть закончена;

• важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы над ней.