Вопрос38

Особенности японской модели управления

Модель управления — это совокупность идей, лежащих в основе системы управления организацией; модель менеджмента формируется под влиянием политических, географических, религиозных факторов. Управленческие школы США и Японии, в настоящее время ведущие в мире, рассматриваются как эталон развития менеджмента.

В оснвое японской модели управления лежит коллективизм. Этика бизнеса имеет исключительно важное значение. Основная причина успехов Японии после Второй мировой войны — применяемая её модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Это управление людьми, при котором принимают во внимание интересы не работника, а группы людей. На первом плане стоят: социальные потребности, место и роль в группе, признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается через призму социальных потребностей.

Особенности японского управления:

• принятие решений - коллективное, единогласное. В японских компаниях практически всегда царит атмосфера равенства вне зависимости от занимаемых постов. Корпоративный дух – также не пустое слово для японцев.

• коллективная ответственность

• гибкий подход к построению структуры управления

• неформальные процедуры контроля

• групповой контроль

• работа «кружков качества»

• медленная оценка и продвижение

• достижение гармонии в группе и групповые достижения

• неформальные отношения руководителя с подчиненными

• продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы

• оплата труда в зависимости от стажа работы, показателей работы в группе

• практика пожизненного найма (около 30% всех работников). японская модель предусматривает длительную перспективу работы с кадрами, поэтому руководство не спешит с оценкой сотрудников и продвижением их по карьерной лестнице. Осознавая, что их жизнь практически до пенсии связана с одной компанией, работники полностью посвящают себя работе на фирме, защите ее интересов.

• долгосрочная занятость

Принципы управления персоналом в японском менеджменте

1. Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием на рабочем месте, а потребность компании в этом сотруднике

2. Тот, кто умеет управлять подчиненными — руководитель наполовину, а настоящий руководитель тот, кто умеет управлять вышестоящими по должности.

3. Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности компании; глава компании должен ориентироваться на 10 лет вперед, руководитель высшего звена - на 5, руководитель отдела - на 3, подразделения - на год

Вопрос39

Американская модель управления

Управляющий должен знать степень честолюбия подчиненных, их возможности и способности. Управленческие решения принимаются им строго индивидуально. Ежедневно для работников готовится перечень вопросов, которыми они должны заниматься. Продвижение их по службе зависит от собственного вклада в фирму. Рабочие и управленцы замыкаются на себе, на своей карьере. Для функционирования производства, достижения общей цели существует четкая регламентация действий, обязанностей и ответственности каждого индивида.

Задача управления в этой системе – не просто работа с людьми, а с личностями. Американский менеджер – индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Американские менеджеры объясняют свою высокую занятость вопросами компании не столько долгом перед ней, обществом и даже не увеличением потребностей его семьи, а стремлением к самовыражению, удовлетворению потребностей своего «Я».

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Главным в современных условиях стала не столько разработка плана фирмы в целом, сколько концентрация на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли. Определяющее значение имеют не детальные долгосрочные хозяйственные результаты (например, за 10-летний период), а краткосрочные (за 3-6 мес.). Как правило, в планах определяются итоговые финансовые показатели, а планированию человеческих ресурсов не уделяется внимание.

В различных компаниях США вне зависимости от сферы их деятельности существует формализованная структура управления предприятием, основанная на строгом подчинении младшего старшему по должности. Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры.

Модель организационного поведения американских менеджеров

В отличие от многих стран и, прежде всего, Японии, американская фирма не проявляет заботы о своих сотрудниках, также как не существует большой зависимости работника от фирмы, любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал вызывает особую трудность. Также существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено как высокими требованиями и ответственностью, так и недостаточным моральным и материальным стимулированием, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

В американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают.

Система оплаты труда в США предусматривает следующее:

1. рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

2. минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

3. при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

4. абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

5. повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых непосредственным начальником;

- размеры заработка инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения, как правило, за свой счет. В целом, системы оплаты труда в большинстве американских фирм отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Американский стиль ведения переговоров отлича­ется достаточно высоким профессионализмом. При этом по сравнению с представителями других стран, члены американской делегации относительно самостоятельны при принятии решений и стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Поэтому в процессе переговоров с ними необходимо выдвигать реальные и конкретные предложения. Ценят в людях открытость и честность, быстро пе­реходят к сути разговора, не тратя время на формально­сти. Часто при заключении коммерческих соглашений американские партнеры про­являют слишком большую напористость и даже агрессивность. Одновременно с этим нередко проявляют и эгоцентризм, полагая, что партнер по переговорам непременно должен руководствоваться теми же правилами. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров. Американцы умеют и любят торговаться. Большое внима­ние уделяют увязке разнообразных вопросов - так называемым «пакетным» решени­ям.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирмы в США, можно свести к следующим:

1. трудности с внедрением новых методов управления производством;

2. обилие инструкций;

3. предпочтение отдается узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;

4. развитие функциональной специализации;

5. ориентация на получение краткосрочных прибылей;

6. низкий уровень накопления;

7. рост потребительских расходов;

8. снижение объема инвестиций.