16Стратегии роста, их характеристика, риски

Остановимся подробнее на стратегиях роста. Их типологию можно

представить следующим образом

Для реализации стратегии проникновения применяется развитие

первичного спроса путем:

- привлечения новых пользователей товаром;

- побуждения покупателей к более частому использованию товара;

- побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех

выигрывает от расширения рынка.

Приобретение рынков осуществляется, например, путем:

 покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

 создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть,

имидж) достигается активизацией оперативного маркетинга, например, путем:

 небольших улучшений товара и позиционирования;

 защитной стратегией ценообразования;

172

 укрепления сбытовой сети;

 усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка означает реорганизацию обслуживаемых

рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности

оперативного маркетинга. Например:

 сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

 обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

 сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

 уйти из некоторых сегментов.

Типология стратегий роста

1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на

существующих рынках.

 Развитие первичного спроса.

 Увеличение доли рынка.

 Приобретение рынков.

 Защита положения на рынке.

 Рационализация рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на

новых рынках.

 Выделить новые целевые сегменты.

 Освоить новые каналы сбыта.

 Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих

рынках, предполагая новые и улучшенные товары.

 Добавление новых характеристик товаров.

 Расширение товарной гаммы.

 Обновление линейки товаров.

 Улучшение качества.

 Приобретение гаммы товаров.

 Рационализация гаммы товаров.

2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ

ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.

2.1. Стратегии интеграции «назад».

2.2. Стратегии интеграции «вперед».

2.3. Стратегия горизонтальной интеграции.

Организация рынка осуществляется через влияние в разрешенных

законодательством пределах на уровень экономической эффективности

сектора. Например:

 пользуясь поддержкой органов управления, установить правила

конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

 создать профессиональные организации, например, для сбора данных о

ранке;

 заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их

целью является поддержание уровня проникновения на рынок

Стратегия развития рынков имеет целью рост объема продаж путем

внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд

альтернатив.

Новые сегменты предполагают обращение к новым группам

потребителей на том же региональном рынке. Например:

 предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;

 изменив позиционирование товара, предлагать его другой группе

покупателей;

 предложить товар в другом секторе промышленности;

Новые каналы сбыта означают введение товара в другую сеть, заметно

отличающуюся от имеющихся. Например:

 сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

 продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого

уровня;

 в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия реализует внедрение в другие регионы

страны или в другие страны. Например:

 поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые

фирмы;

 создавать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

 приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и

ноу-хау области маркетинга.

Стратегия развития через товары направлена на рост продаж за счет

разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на

которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик за счет увеличения числа функций или

характеристик товара, что ведет к расширению рынка. Например:

 повысить универсальность товара за счет новых функций;

 повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного

товара;

 повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы возможно путем разработки новых

моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например:

 выпустить товар в новых расфасовках;

 увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

 предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров ведет к восстановлению

конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на товары,

улучшенные функционально или технологически.

Например:

 внедрить новое поколение более мощных моделей;

 внедрить экологически чистые модификации товаров;

 улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества возможно за счет более эффективного выполнения

товаром своих функций как набора свойств. Например:

 определить набор свойств, который устраивает различные группы

покупателей;

 установить четкие нормы качества по каждому свойству;

 реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров направлено на дополнение или

расширение существующей гаммы товаров путём использования внешних

средств. Например:

 приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

 заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать

их под своей маркой;

 создать совместное предприятие для разработки и производства нового

товара.

Рационализация гаммы товаров означает её модификацию, чтобы

снизить издержки производства или сбыта. Например:

 стандартизировать гамму товаров;

 не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

 модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является

товарная политика и анализ сегментации.

Интегративная стратегия оправдана, когда фирма может повысить

свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для неё

звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об

обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении

доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.

Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную

интеграцию.

Стратегии интеграции «назад» используются для того, чтобы

стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают

ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые

фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной

для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров

интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы

овладеть этой, базовой для них технологией.

Стратегии интеграции «вперед» предполагают обеспечение контроля

над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары,

речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные

контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше»

(Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель

заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной

цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли

активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее

преобразование их продукции.

Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril)

создала фирмы «Феникс Уоркс» (Phoenix Works) по нанесению гальванических

покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и

выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую

стальные кровельные листы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для

того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма

создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с

целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют совершенно другую

перспективу. Их цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или

контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма

разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической

массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на

взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или

к сегментам покупателей.

Третий уровень роста – это диверсификационный рост. Он оправдан в

том случае, когда отрасль не дает возможностей роста или когда этот рост за

пределами отрасли значительно выше Существуют три разновидности

диверсификации.

1) Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента,

за счет товаров которые с технической или маркетинговой стороны

похожи на существующие в фирме. Как правило, эти товары будут

привлекать внимание новых клиентов. Например, издательство может

открыть собственное производство книг в мягкой обложке.

2) Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента за

счет товаров, не связанных с выпускаемыми ранее. Например, то же

издательство открывает свои клубы здоровья в расчете на то, что члены их

станут подписчиками его журнала по проблемам здоровья.

3) Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента

изделиями, ни технологически, ни функционально никак не связанных с

фирмой и её рынком. Например, издательство проникает на рынок

персональных компьютеров, рынок недвижимости, предприятий

общественного питания быстрого обслуживания.

Специалисты в области стратегического развития предлагают следующие

стратегии в зависимости от сочетания силы конкурентной позиции компании и

динамики роста рынка

Стратегии по элементам комплекса маркетинга (оперативный маркетинг)

известны из курса «Основы маркетинга» и зависят от предыдущих стратегий.

Стратегии выхода на рынок так же известны из курса «Основы

маркетинга» и представляют собой товарно-массовый, концентрированный и

дифференцированный маркетинг. Выбор стратегии выхода зависит от целого

ряда рыночных факторов:

1) единообразия с существующим рынком или долей рынка. Насколько

новый рынок похож на текущие области, в которых уже работает

фирма? Обладает ли компания долей рынка или осведомленностью о

нем?

Матрица выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка

продукции и конкурентной позиции компании

2) единообразия продукта. Имеет ли компания опыт и знание, которые

позволят ей работать в других отраслях и при этом повысить эффективность

производства? Например, фирма, выпускающая промышленные

компьютерные системы, может использовать свой опыт в целом ряде

отраслей (образование, медицина);

3) природы конкурентной среды. Каков уровень конкуренции? Как он

меняется со временем? Возможны ли альянсы и деловые сети? Как поведут

себя конкуренты при проникновении Вашей фирмы на их сегмент?

4) потребностей клиентов. Насколько затруднительно или легко обслуживать

запросы покупателей? Насколько комплексна или уникальна потребность?

Как она трансформируется?

5) размера, структуры и будущего потенциала компании. Насколько велик

сегмент, каков его состав, как он будет развиваться? Как элементы макро- и

микросреды повлияют на потенциал сбыта? Например, зеленое движение

решительно повлияло на массовое расширение одних и сокращение других

рынков. В результате в США снизилось потребление темного мяса птицы и

увеличилось белого.

6) ресурсов компании. Имеет ли компания необходимые финансовые,

материальные, кадровые ресурсы? Сможет ли она их перераспределить

между существующими и новыми сегментами. Заметную помощь в

определении привлекательности рынков оказывает уже известная матрица

целенаправленной политики.