2.2. Организационная среда менеджмента

Организация составляет одну из важнейших функций современно­го менеджмента, осуществление которой – наиболее существенная часть деятельности руководителей всех уровней.

Для обеспе­чения качественной подготовки и выполнения управленческих ре­шений с целью реализации принятой стратегии развития предприя­тия необходимо:

 установить состав требуемых ресурсов и исполнителей,

 распределить задания,

 скоординировать работу испол­нителей во времени,

 наладить кооперацию участников,

 обеспечить контроль и взаимную информацию и пр.

Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной среды предприятия, установления определенных взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функциониро­вания.

Организационная среда в менеджменте представляет совокупность подразделений производства и управления, а также связей между ними, обеспечивающих при их функционировании рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений⁴.

Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональ­ное сочетание во времени и в пространстве всех элементов производ­ственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом отношении организация высту­пает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Последнее положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамич­ного изменения ее в зависимости от содержания и масштабов дея­тельности предприятия.

Современные теории и практика менеджмента обладают большим разнообразием форм и видов организационной среды предприятия. Существенными признаками для систематизации и классификации ее видов являются задачи, формы и способы возникновения органи­зационных решений (рис. 4).

Организация производственных процессов

Задачи организации

Формы организации

Способ организации

В пространстве	Специализация	Формальная
	Концентрация
Во времени	Кооперирование	Неформальная
	Комбинирование

Рис. 4. Виды и формы организационной среды предприятия

В зависимости от задачи различают

 организацию производствен­ных процессов в пространстве (где? кто?),

 организацию процессов во времени (когда?).

Организация процессов в пространстве означа­ет формирование организационной структуры предприятия, соответ­ствующей характеру и масштабам его деятельности. Под организаци­онной структурой понимаются состав и формы взаимосвязи элемен­тов предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руко­водители и работники, службы и подразделения предприятия. Орга­низационная структура формируется из двух взаимосвязанных состав­ных частей:

- структуры управления,

- производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она вклю­чает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

При формировании структуры управления:

 выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная и др.),

 оп­ределяются состав и функции органов управления,

 распределяются полномочия между руководителями разного уровня,

 устанавливают­ся процедуры и методы обоснования управленческих решений, по­рядок их согласования и организации исполнения,

 согласовывается информационное обеспечение органов управления.

Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей разного уровня.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характе­ром их взаимосвязи. Состав подразделений зависит от особенностей осуществляемых производственных процессов и масштабов деятель­ности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определя­ется исходя из принятого принципа их специализации. Под специа­лизацией понимается целенаправленное закрепление за определен­ными подразделениями и службами предприятия ограниченного пе­речня работ или выполняемых функций.

В практике используется три типа специализации подразделений:

1) целевая,

2) функциональная,

3) сме­шанная.

При целевой специализации за подразделениями закрепля­ются целевые задания, связанные с производством конечного про­дукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (те­матическая специализация).

При функциональной специализации под­разделения предприятия выполняют определенные функции, части производственного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация).

Сме­шанная специализации предполагает органическое сочетание первых двух типов.

Выбор конкретной формы специа­лизации и типа производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделе­ний за качество и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при осуществлении отдельных проектов, исключе­ние дублирования.

При формировании организационной среды менеджмента, как правило, сначала формируется производственная структура предпри­ятия, а затем как производная от нее строится организационная струк­тура управления предприятием.

Организационные структуры пред­приятий отличаются значительным разнообразием. Их типология и условия применения рассматриваются в последующих главах настоя­щего пособия. Выбор конкретной организационной формы предпри­ятия зависит от таких объективных факторов, как масштабы его дея­тельности, широта производственного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень коопера­ции и полнота производственного цикла осуществляемых работ.

Важно отметить, что организационная структура предприятий яв­ляется динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элементом современного менеджмента. Сочетание различных типов структур в рам­ках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной про­странственной организации осуществляемых процессов.

Организацию процессов во времени заключается в сочетании всех элементов производственного процесса во времени, т.е. определении наиболее рациональной последовательности и сро­ков выполнения всех работ. На решение этой задачи влияет содержа­ние самих проектов, состав участников и располагаемых ресурсов, организационная структура предприятия и многие другие факторы.

Организация процессов во времени включает:

- структуризацию про­изводственных процессов,

- подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности,

- доведение от­дельных заданий до исполнителей,

- обеспечение равномерной и дос­таточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с це­лью их своевременного и экономного выполнения.

Организация про­цессов во времени тесно связана с оперативным планированием.

В менеджменте используются различные формы построения его организационной среды.

Под формами организационной среды принято пони­мать способы функционирования и сочетания в пространстве и во времени элементов производственных процессов. По своей сути фор­мы организации представляют собой различные способы разделения труда при осуществлении производственной деятельности. Различа­ют такие формы организации, как

1) концентрация,

2) специализация,

3) кооперирование,

4) комбинирование.

1) Концентрация означает процесс сосредоточения определенного вида деятельности во все больших масштабах в крупных фирмах, предприя­тиях или их подразделениях. Стремление к концентрации деятельнос­ти, наряду с процессами распространения малого и среднего бизне­са, отражает естественный рыночный фактор инвестирования средств в наиболее перспективные сферы бизнеса и в жизненно важные для предприятия виды деятельности.

2) Специализация как форма организационной среды используется при построении организационных структур предприятий и реализуется пу­тем ограничения его производственного профиля или закрепления за под­разделениями определенных видов работ или продуктов. Специализация при формировании организационных струк­тур создает лишь потенциальные условия для эффективной работы предприятия. Для реализации этого потенциала на предприятии дол­жна осуществляться эффективная кооперация и координация дея­тельности отдельных служб и подразделений.

3) Кооперирование как след­ствие специализации предприятий и сложности осуществляемых проектов проявляется в углублении межфирменного сотрудничества, разви­тии международной координации в производственной сфере, проведении масштабных научно-производственных программ.

4) Комбинирование при организации предприятий проявляется в созда­нии и функционировании на предприятии сопутствующих производств и инновационных процессов, основанных на уже полученных результатах или вторичном использовании сырья, энергии и материалов. Значитель­ный дополнительный эффект получают фирмы, организующие на основе базовых исследований и технологий дополнительные аппли­кационные исследования производства, имеющие своей целью по­иск новых сфер применения уже полученных результатов и осуще­ствленных инноваций.

Перечисленные формы организации производственных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организаци­онных решений. Они могут носить формальный или неформальный характер.

Формальная организация базируется, как правило, на фор­мализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирую­щих права и ответственность каждого из участников осуществляемых процессов. Одна из существенных особенностей современного ме­неджмента состоит в том, что в нем важное место занимает нефор­мальная организация.

К неформальной организации относятся спон­танно возникающие отношения между людьми и структурами в про­цессе выполнения работ. Значительные практические результаты мо­гут возникать в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, рабо­ты форумов, симпозиумов и научных конференций. Новые возмож­ности неформальной организации связаны с развитием современных информационных технологий и глобальных международных инфор­мационных систем.

* * *

Передовой опыт ведущих фирм мира, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного ситуационного менеджмента. Они за­ключаются в следующем.

1. Интеграция всех хозяйственных, социальных задач, как фунда­ментальной основы повышения конкурентоспособности предприя­тия, в единую стратегическую концепцию. Это означает, что:

• все сотрудники понимают и придерживаются принятой инно­вационной концепции развития предприятия;

• все сферы деятельности предприятия эффективно взаимодей­ствуют и согласованно развиваются в рамках этой концепции;

• все проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ог­раниченных сегментах рынка;

• производственный потенциал сосредоточен в ограниченной сфере.

2. Создание и стимулирование плодотворного творческого климата на предприятии. Это означает:

• развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджеров и работников предприятия;

• развитие широкого междисциплинарного, не ведомственного мышления у разработчиков;

• развитие критического отношения к достигнутым результатам;

• стимулирование творческой активности на предприятии;

• развитие и углубление кооперации с другими предприятиями и партнерами.

3. Использование неординарных организационных решений, что означает:

• организацию инноваций как постоянную фундаментальную ос­нову деятельности предприятия;

• развитие гибких, адаптивных производственных структур.

4. Разработка и применение эффективных методов принятия уп­равленческих решений, что означает:

• фундаментальную информационную подготовку;

• качественную проработку вариантов решений (альтернатив);

• объективную оценку и экономическое обоснование решений;

• строгий контроль за исполнением проектов.

5. Глубокая подготовка производства и продвижения на рынки ин­новационной продукции, что означает:

• осуществление опытного и техническую подготовку серийного производства инновационной продукции в соответствии с дол­госрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;

• подготовку выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;

• построение системы сбыта инновационного продукта;

• подготовку системы сервисного обслуживания потребителей.

6. Обеспечение высокой эффективности и экономичности произ­водственных процессов, что означает:

• сокращение длительности и снижение затрат на производство;

• обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спро­са;

• осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;

• постоянную идентификацию высших достижений и ориента­цию на их использование (бенчмаркинг).

Следует иметь в виду, что решающим залогом успеха менеджмента на предприятии является его профессиональный уровень, способ­ность к обучению и постоянному развитию творческого потенциала.