4. Функции стратегического менеджмента по формированию конкурентных преимуществ. Типовые стратегии конкурентной борьбы по Майклу Портеру.

Основа успешной бизнес-стратегии – устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сред. Для этого компания организует свою деятельность и создает цепочку ценностей отличным от конкурентов способом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести.

Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Конкурентные стратегии

• Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг

• Стратегия широкой дифференциации товаров (По качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателей) – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

• Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. (Избрав эту стратегию компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции)

• Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

• Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.

5. Анализ внутренней среды компании. Основные аналитические инструменты. Сущность swot-анализа. Анализ цепочки ценности. Стратегический анализ издержек.

SWOT-анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании.

При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доли рынка).

Сущность SWOT-анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить, надо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.

SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.

Оценка конкурентоспособности компании по издержкам – важнейшая часть анализа положения компании.

Даже если конкуренты предлагают конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные. Эта разница может иметь определяющее значение для конкуренции. Чем выше издержки компании по сравнению с издержками конкурентов, тем уязвимее ее конкурентная позиция.

Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

Задача стратегического анализа издержек состоит в выявлении видов деятельности, издержки в которых выше или ниже средних по отрасли, методом поэтапного сравнения издержек компании с аналогичными показателями конкурентов и определение видов деятельности, издержки в которых обеспечивают компании преимущество или проигрыш по сравнению с конкурентами.

Цепочка ценности компании – основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании.

Расчленение операций компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек компании. Каждое звено в цепочке ценностей связано с издержками и требует наличия определенных активов; распределение операционных издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них. Звенья связаны между собой, и их издержки взаимозависимы, вызываемые другими видами деятельности