69.Ценовая политика

Ценова́я поли́тика — это принципы и методики определения цен на товары и услуги.

Выделяют микро- (на уровне фирмы) и макро- (в сфере государственного регулирования цен и тарифов) уровни формирования цен.

Ценовая политика фирмы формируется в рамках общей стратегии фирмы и включает ценовую стратегию и тактику ценообразования. 'Ценовая стратегия предполагает позиционирование предлагаемого продукта на рынке. Выделяют различные подходы к определению целевого сегмента и построению стратегии (матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрица Портера). Также в рамках ценовой стратегии выбираются используемые методики определения (установления) цены, а также формы ценовой дискриминации^[1].

В дальнейшем в рамках реализации стратегии разрабатываются тактические мероприятия (для стимулирования продаж), включая системы ценовых скидок и неценовых поощрений покупателей.

На уровне экономической системы устанавливаются общие принципы формирования цен в стране (административно или на основе рыночного механизма). В дальнейшем правительство может вмешиваться в ценообразование отдельных предприятий как в рамках антимонопольной политики (тарифная политика), так и в рамках поддержания стабильности цен (ценовые ограничения).

70. Понятие и характеристика стилей управления

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Наиболее четко здесь различают три стиля: Авторитарный стиль управления имеет разновидности: - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); - патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют); - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других ( влиянию ), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

71. Управленческая решетка

В управленческой решетке ГРИД наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 5.3): забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов; забота о людях (ось Y) — стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки. Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п. Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения. Рис. 5.3. Таблица ГРИД для определения типов управления Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей: 9.1 — максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать; 1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей; 1.1 — минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации; 5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных; 9.9 — высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Согласно системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов: патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности; оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества; фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

ответ№ 72

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером

отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им

предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются

«многомерные» стили управления, которые представляют комплекс

взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от

других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который

основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в

коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание

человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и

технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои

способности.

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные

классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные»

стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то

фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-

попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с

именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими

сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили

руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые

стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и

попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы

Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат

утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают

их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать

требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи.

Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной

цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в

то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно

управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия

руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,

следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к

достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух

противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по

отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а

другая теория У.

ответ№77 1.  Понятие и сущность кадровой политики

Понятие и основные направления кадровой политики

     В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человече­ский ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

     Данным определением подчеркивается интегрированность сфе­ры управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъ­ектами организации.

     В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работни­ков и организации.

     Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

     Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями ор­ганизации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

     Назначение кадровой политики — своевременно формули­ровать цели в соответствии со стратегией развития организа­ции, ставить проблемы и задачи, находить способы и органи­зовывать достижение целей.

     Основными направлениями кадровой политики организа­цииявляются: проведение маркетинговой деятельности в об­ласти персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлече­ния, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персона­ла; разработка систем стимулирования и мотивационных меха­низмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал ор­ганизации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организа­ции на основе совершенствования систем обучения, служебно­го продвижения работников и подготовки резерва для выдви­жения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование заня­тых в организации работников, рационализация их численно­сти; управление нововведениями в кадровой работе; обеспече­ние безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, тру­довой жизни и результатов труда; разработка проектов совер­шенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

 Основной принцип кадровой политики за­ключается в том, что одинаково необходимо достижение инди­видуальных и организационных целей.

Виды кадровой политики организации

     Существуют следующие виды кадровой политики.

    1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

     а) пассивная кадровая политика в сфере кадровой работы;б) реактивная кадровая политика     в) превентивная кадровая политика. г) активная кадровая политика. 

    2. В зависимости от степени открытости по отношению к внеш­ней среде при формировании кадрового состава организации:

      а) открытая кадровая политика.      б) закрытая кадровая политика

Ответ 78

Кадровая служба выполняет следующие функции:

формирует кадровый состав для замещения должностей муниципальной службы;

готовит предложения о реализации положений законодательства о муниципальной службе и внесение указанных предложений главе города;

организует подготовку проектов муниципальных правовых актов, связанных с поступлением на муниципальную службу, её прохождением, заключением трудового договора (контракта), назначением на должность муниципальной службы, освобождением от замещаемой должности муниципальной службы, увольнением муниципального служащего с муниципальной службы и выходом его на пенсию, и оформление соответствующих документов;

ведёт трудовые книжки работников городской Думы и депутатов, осуществляющих полномочия на постоянной основе;

ведёт личные дела работников городской Думы;

ведёт реестр муниципальных служащих  городской Думы, формирует сводный реестр муниципального образования;

оформляет и выдаёт служебные удостоверения муниципальных служащих;

обеспечивает проведение конкурса на замещение вакантных должностей муниципальной службы и включение муниципальных служащих в кадровый резерв;

обеспечивает проведение конкурсов, аттестаций, квалификационных экзаменов;

осуществляет организацию работы с кадровым резервом и его эффективное использование;

осуществляет организацию проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на муниципальную службу;

осуществляет организацию проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера муниципальных служащих, а также соблюдения связанных с муниципальной службой ограничений, которые установлены статьёй 13 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» и другими федеральными законами;

осуществляет подготовку материалов для оформления допуска граждан к государственной тайне;

оформляет проекты распоряжений главы города по кадровым вопросам;

предоставляет предложения по подготовке, переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих городской Думы;

готовит материалы для заседания комиссии по установлению стажа муниципальной службы муниципальным служащим городской Думы и стажа работы работникам, замещающим рабочие профессии в городской Думе, дающего право на установление надбавки за выслугу лет и надбавки за стаж работы, осуществляет контроль за правильностью исчисления стажа работников городской Думы;

готовит сведения о работниках городской Думы в Пенсионный фонд Российской Федерации, в органы налоговой службы, в государственные статистические органы;

осуществляет анализ и подготовку к предварительному рассмотрению комитетом по местному самоуправлению и защите прав граждан документов о представлении к награждению государственными наградами Российской Федерации, наградами Тамбовской области и ведомственными наградами;

консультирует работников по вопросам кадровой работы;

ответ 79

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Этапы управления деловой карьерой.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

-повышение эффективности управления компанией;

-повышение производительности;

-снижение текучести персонала;

-соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

-работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации

ответ №76

Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Содержание управления персоналом:

-планирование потребности в персонале

-поиск и отбор персонала

-адаптация персонала

-обучение и развитие персонала

-оперативная оценка (аттестация) персонала

-мотивация персонала

-организация труда

-управление корпоративной культурой

-обеспечение безопасности труда

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы. 

Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений. 

Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи. 

Методы управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал). 

Процедуры управления — определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений 

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п. 

Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом. 

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических. 

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу. 

Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены нл формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Ответ № 75

Коммуникации в менеджменте

Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии (внутренние) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие. Восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю. Данный вид передачи информации чаще всего реализуется в виде отчетов о деятельности и рационализаторских предложений. О Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным (передача сотрудникам указаний). Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией. Внешние коммуникации - обмен информацией, который происходит между предприятием и внешней средой, позволяет ему быть в курсе потребностей потенциальных покупателей, работы поставщиков, посредников и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии). От эффективности организации данного процесса зависит успех фирмы. Чем выше скорость передачи информации на предприятии и чем она достовернее, тем продуктивнее оно работает. Примером последствий предоставления недостаточно достоверной информации является известное лекарство для беременных женщин - теназадрин, которое использовалось во всем мире и привело к рождению огромного количества детей с неразвитыми конечностями. Оно рекламировалось как универсальное безопасное средство, тогда как испытания не были окончательно завершены. В результате фирма понесла огромные убытки и подорвала свой имидж. Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные. Вербальные коммуникации - это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными. При работе предприятия особое значение имеет письменная форма (документооборот) , так как при судебных разбирательствах во внимание берутся не устные договоренности, а письменные доказательства. Невербальные коммуникации - это общение с помощью мимики, жестов, взглядов (недаром встречается выражение "говорящий взгляд"). В процессе общения вербальные и невербальные символы могут дополнять друг друга, а могут противоречить. Это связано с тем, что невербальное общение идет на подсознательном уровне и человек редко может контролировать свои поступки. В настоящее время невербальному общению уделяется особое внимание, так как оно более достоверно характеризует человека как личность и выявляет его истинные намерения.

Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является цепь команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Горизонтальные коммуникации существуют между подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Диагональныекоммуникации - это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

81. сущность конфликта и его структура.

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.

Под структурой любого объекта понимается совокупность его частей, элементов и связей, отношений между ними, обеспечивающих его целостность.