21) Характеристика организационно-управленческого и кадрового аудита.

В нашем случае термин "аудит" заимствован из финансово-экономической сферы, где он обозначает проверку соответствия финансово-хозяйственной деятельности субъекта предпринимательской деятельности требованиям законодательства, нормативам, стандартам и др. По аналогии, организационный и кадровый аудит — экспертиза соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработка на этой основе программы организационных изменений. В идеальном случае технология организационного и кадрового аудита реализуется в три этапа: 1. Оценка соответствия организационной системы сформулированным (заданным) целям, задачам и стратегии развития:

1.1. Комплексная оценка существующей ситуации, в условиях которой придется проводить изменения.

1.2. Оценка организационных ресурсов и возможностей.1.3. Принятие решения о характере преобразований — изменения, вызванные ростом стереотипных структур, переходные (частичная реорганизация) и трансформационные (полная реорганизация) изменения.

2. Организационное и кадровое проектирование — построение конкретных схем, программ, технологий оптимизации организационного и кадрового потенциала:2.1. Разработка критериев желаемого состояния организации.2.2. Определение альтернативных путей достижения заданного состояния.2.3, Анализ последствий, которые могут наступить внутри организации и вне ее в результате изменений.

3. Реализация программы оптимизации — внедрение технологий, подготовка персонала организации для работы в новых условиях:3.1. Организация и планирование изменений.3.2. Разъяснение сотрудникам целей предполагаемых изменений и формирование убеждения в их необходимости.3.3. Внедрение изменений.3.4. Оценка нового состояния, достигнутого организацией;3.5. Оценка эффективности самого процесса изменений.

На каждом из этапов консультанты реализуют обособленные цели, сводя при этом отдельные результаты к общей задаче оптимизации организационно-управленческой структуры и кадрового потенциала субъекта предпринимательской деятельности. Такой алгоритм требует последовательности, иначе кратно возрастает вероятность риска дезорганизации деятельности управляемой системы. Исключительно сложные по своей природе процессы изменений редко когда протекают синхронно, различные подсистемы организации могут находиться в разных фазах указанного цикла. Сам процесс изменений, имеющих циклический характер, можно представить в виде раскручивающейся спирали, в которой каждый виток соответствует новому циклу.На самом деле в ходе подобной проверки оцениваются и качество работы сотрудников, и система управления персоналом. Профессионалы выделяют в кадровом аудите три основных блока, которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии. Эти три составляющие помогают найти ответ на основные вопросы в сфере работы с кадрами: кто, кем/чем и как управляет.Первый блок - аудит субъектов управления персоналом - предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных - неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании.

Ауди́т— процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта.

22) Кадровое проектирование и его значение на стадии формирования организации.Этапы проектирования кадровой политики — последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструмента.

Кадровое проектирование. На этом этапе разрабатывается программа диагностических процедур для оценки профессионального уровня сотрудников на соответствие бизнес-компетенциям: создание опросных листов, разработка профессиональных тестов (при участии специалистов компании), моделирование бизнес-кейсов и ситуаций, имитирующих бизнес-действительность, подготовка процедуры оценки и экспертов компании к работе в программах оценки.

На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов: найм рабочей силы;

подготовка и продвижение персонала;мотивация и оплата труда;оценка кадров;трудовые отношения;

стратегическое управление персоналом;охрана труда и техника безопасности;

профориентация и адаптация.

Подводя итоги краткого анализа пяти методов проектирования оргструктур службы персонала, отметим следующее. 1. Профессиональное проектирование возможно выполнить посредством услуг специализированных организаций при условии четкого определения целей предприятия.

2. Если компания может позволить себе потратить значительную сумму на услуги профессиональных проектировщиков, то результат может получиться достаточно хорошим. 3. Спроектированная оргструктура всегда требует “притирки” к реальным условиям, на что необходимы дополнительные временные и финансовые затраты. 4. Спроектированная оргструктура не может быть жесткой. Совокупность разных факторов производственного и управленческого характера обязательно приведет к необходимости ее корректировки. Тогда снова придется обращаться к специалистам. 5. Спроектировать оргструктуру можно собственными силами с помощью специальных знаний и методик. В этом случае легче сделать ее гибкой, настроить под конкретные изменения на предприятии.