1. Виды кп в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:
а) пассивная КП – осуществляется тогда, когда руководство не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий, посредством оценки персонала и диагностики кадровой ситуации в целом;
б) реактивная КП – производится когда руководство организации осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к высокопроизводственному труду владеет ситуацией развития кризиса;
в) превентативная КП – производится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации;
г)активная КП - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способная разобрать целевые, антикризисные, кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать использование программы с учетом действия внешних и внутренних факторов;
д)рациональная КП – при ней руководство организации имеет как качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами не только диагностически персонала, но и прогнозирование ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
е) авантюристическая кадровая работа – при ней руководство организации имеет качественного диагноза обоснованного прогноза развития ситуации, но и стремится влиять на нее.
2. Виды кп в зависимости от ориентации на внешний персонал и степень открытости по отношению к внешней среде.
Открытая |
Закрытая |
|
|
Высокая конкуренция на рынке труда |
Дефицит рабочей силы и отсутствие притока новых рабочих сил |
|
|
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых технологий и подходов предложенных новичками |
Эффективная адаптация за счет института наставничества, высокой специфичности коллектива, включения в традиционные подходы. |
|
|
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового |
Часто проводится внутри корпоративных центров, способствует формированию единого взгляда и адаптированного к работе в организации. |
|
|
Затруднена возможность роста |
Предпочтение на вышестоящие должности всегда откроется сотрудниками своей компании |
|
|
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешние мотивации) |
Предпочтение отдается вопросам мотивации удовлетворения потребностей в стабильности и социальное принятие. |
|
|
Постоянные инновационные воздействия со стороны новых сотрудников |
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменение в данной организации |
4.03.11г.
Тема: Кадровое планирование
Кадровое планирование – целенаправленная научно – обоснованная деятельность организации, имеющая целью представления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявленными требованиями.
Этапы:
- оценка наличного персонала;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы по развитию персонала.
Требования к КП:
- целесообразность планирования;
- гибкость;
- оперативность планирования;
- комплексность;
- охрана и защита данных о персонале.
Методы прогнозирования:
1) метод экстраполяции (применяется для краткосрочного прогноза и на предприятиях с поставленной и стабильной организационной структурой);
2) метод скорректированной экстраполяции (менее детальный прогноз);
3) метод экспертных оценок («+» - точный расчет прогнозированной численности сотрудников; «-» - сложность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей);
4) метод математического моделирования.
Оперативный план работы с персоналом – детализируемый по временному (год, месяц, рабочий день); объектному (организация, функциональное подразделение, рабочее место) и структурному (адаптация, обучение, потребность в персонале) признакам, план с подробной проработкой оперативных действий подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Алгоритм разработки оперативного плана работы с персоналом:
1) собрать информацию о персонале;
2) определить цели планирования производства;
3) проверить информацию о персонале на соответствии ее цели планирования производства;
4) выяснить могут ли быть реализованы цели кадрового плана;
5) спланировать потребность в персонале;
6) спланировать привлечение персонала;
7) спланировать адаптацию персонала;
8) спланировать высвобождение или сокращение персонала;
9) спланировать использование персонала;
10) спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;
11) спланировать деловую карьеру и служебно-профессиональное продвижение;
12) спланировать безопасность труда персонала и заботу о нем;
13) спланировать расходы на персонал;
14) установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования.
Нормирование труда и расчет численности персонала
Норма времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы или группой рабочих соответствий квалификации, измеряется в человека – часах.
Норма выработки – определяет количество единиц продукции, которое должно быть изготовлено одним работником (группой) за данный отрезок времени (час, смена) к измерениям в натуральных единицах (метры, литры).
Норма обслуживания – определяет необходимое количество станков, рабочих мест, единица производственной площади, закрепленных для обсуждения одним работником или группой.
Норма численности – число рабочих, необходимых для обсуждения, крупных агрегатов, следов и других объектов или выполнения определенного круга работ.
Норма соотношения – число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на 1ого работника другой квалификации или должности (1 : 7 : 11 – на 1 руководителя приходится 7 специалистов и 11 других служащих).
Норма управляемости – число работников или подразделений, которое должно быть подчиненно одному руководителю.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами (рабочее место рассматривается как продукт, который продается на рынке труда).
Функции маркетинга персонала:
1)информационная;
2)коммуникативная.
Направление анализа внутреннего рынка труда:
- структура персонала:
а) численность;
б) возрастающая структура;
в) группы сотрудников по потенциалу развития.
- организационная структура (формируется иерархия, неформальные стр-ые группы)схемы определенных структур, диаграммы выполнения функции , опросы сотрудников, руководителей;
- организация труда (расстановка персонала, рабочие места их взаимосвязи) план должностей и рабочего места, должностные инструкции, диагностика рабочих мест, опросы сотрудников;
- культура управления (стиль руководства, социально – психологический климат, удовлетворенность трудом) – различные методы социальных исследований и работа с высвобожденными структурами;
- имидж организации как работодателя – опрос работников организации, партнеров, клиентов, конкурентов, изучение претензий, анализ данных исследования рынка труда.
Само маркетинг персонала – совокупность действий носителя рабочей силы, направленных на создание благоприятных условий для накопления и использования человеческого капитала.
11.03.11г.
Тема: Наём, отбор, подбор персонала
Наем на работу – ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных этой организацией.
Ряд действий:
1) планирование потребностей в персонале;
2) анализ и описание работы;
3) выбор варианта, удовлетворение потребностей в персонале;
4) реклама должности;
5) подбор кандидатов;
6) отбор кандидатов на вакантную должность (банк кандидатов);
7) заключение трудового договора;
8) расстановка персонала;
9) введение в должность.
Описание работы – это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанности, права, ответственность) и ее параметрах.
К параметрам работы относятся:
- масштаб (количество задач, которые работник должен выполнить);
- сложность и понимание (отражает степень самостоятельности принятия решений и степень владения трудовым процессом);
- отношение и пояснение (установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками, как по поводу самой работы, так и в других случаях).
Элементы и характеристики рабочего места:
1) кадровые данные;
2) опыт работника;
3) профессиональное знание;
4) профессиональное умение;
5) личностные качества;
6) психология личности;
7) здоровье и работоспособность;
8) уровень квалификации;
9) служебная карьера (трамплин, лестница, змея, перепутье);
10) хобби;
11) вредные привычки, недостатки;
12) организация труда;
13) оплата труда;
14) социальные блага;
15) социальные гарантии.
Аттестация работы – метод анализа и определения относительной ценности, достоинством конкретной работы в рамках широкого спектра выполняемых видов деятельности в организациях для достижения организационной цели.
Аттестация рабочего места – совокупность мероприятий включающая комплексную оценку всех рабочих мест, системный анализ на этой основе достигнутого уровня развития производства и разработку мер по росту производительности труда, улучшению использования основных фондов, материальных и трудовых ресурсов.
Подбор персонала – создание достаточно представительного списка квалификации претендентов для последующего отбора.
Главная ориентация на подборе персонала – бюджет и время.
Источники привлечения персонала:
- внутренние (внутренний конкурс, совмещение профессий или должностей, ротация);
- внешние (подбор сотрудников с помощью сотрудников организации, включая сотрудников в списке само проявившихся, объявление в СМИ).
Ротация – смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение должности.
Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего привлечения персонала:
Внутренние источники привлечения персонала |
|
ПРЕИМУЩЕСТВА |
НЕДОСТАТКИ |
- появление шанса для служебного роста, улучшение социального климата в коллективе и повышение степени привязанности к организации; - низкие затраты на привлечение кадров; - претенденты на должность хорошо знают организацию; - организация хорошо знает претендентов на должность; - сохранение уровня оплаты труда, сохранившейся в данной организации; - быстрое заполнение штатной должности без длительной адаптации; - освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров; - «прозрачность» кадровой политики; - высокая степень управления сложившейся кадровой ситуации; - возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. |
- ограниченные возможности для выбора кандидата; - возможность появление напряженности или соперничества в коллективе, в случае появления нескольких кандидатов на должность руководителей; - появление панибратства при решении деловых вопросов; - нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему больший стаж работы в данной организации; - снижение активности рядовых сотрудников претендующих на должность руководителя; - количественный перевод на новую должность удовлетворяющие потребности в кадрах; - удовлетворяется потребность только качественная, но чаще через подготовку или повышение квалификации, что связано с лишними затратами. |
|
|
Внешние источники привлечения персонала |
|
ПРЕИМУЩЕСТВА |
НЕДОСТАТКИ |
- более широкие возможности; - появление импульсов для развития организации; - прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; - новый человек, как правило часто добивается признания. |
- более высокие затраты на привлечение кадров; - улучшается социально – психологический климат в организации; - высокий удельный вес работников принимаемых со стороны способствует текучести кадров; - высокая степень риска при прохождении испытательного срока; - плохое знание организации; - длительный срок адаптации; - блокирование возможного служебного роста для работников организации. |
Виды удовлетворения потребностей в персонале:
1) численная аудитория:
а) использование добавочных или альтернативные источников рабочей силы;
б) изменение модели рабочего времени заменяемых работников.
2) функциональная адаптация персонала;
3) дистанционная адаптация персонала;
4) финансовая адаптация персонала;
5) лизинг персонала;
6) аутсорсинг (трудоустройство персонала, штат организации посредника).
Профессиональная ориентация – комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов влияющих на выбор профессии или следующего рода деятельности.
Отбор персонала – кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствии условия и особенности работы.
Методы отбора персонала:
1) анализ и оценка заявленных документов;
2) тестирование;
3) собеседование;
4) групповая дискуссия;
5) графологическая экспертиза
Конкурс как технология привлечения персонала – соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.
Этапы:
1. Подготовительный;
2. Основной;
3. Заключительный.
25.03.11г.
Тема: Расстановка кадров
Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций удовлетворенческого цикла, выполняемых руководителем составом организации.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям с принятой в организации труда, с одной стороны, и способностями психофизическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиями, содержание выполняемой работы с другой. При этом следуют 2 цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.
Соответствие означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Перспективности: установление возрастного ценза для различных категорий должностей, определение продолжительности периода рабочего в одной должности, на одном и том же участке работы, возможность изменения профессии или специальности, организация, систематического поведения квалификации, состояние здоровья.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:
- модели служебной карьеры;
- философия и кадровая политика организации;
-кодекс законов о труде;
- материалы аттестационных комиссий;
- контакт сотрудника;
- штатное расписание;
- должностные инструкции;
- личные дела сотрудников;
- положение об оплате и стимуляции труда;
- положение о подборе и расстановке кадров.
Трудовая адаптация персонала – процесс приспособления работников к созданию и установлению трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.
Виды адаптации – (составные элементы общего процесса трудовой адаптации):
- психофизиологическая адаптация;
- социально-психологическая;
- профессиональная;
- организация
Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительный срок или большего числа работников по причинам экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменение количества занятых, либо изменение их профессионально – квалификационного состава.
Высвобождение персонала – комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организуют психологическую поддержку со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Цели адаптации:
- Уменьшение стартовых издержек, т.к. пока новый работник плохо знает свое рабочее место, работает менее эффективно и требует дополнительной зарплаты;
- Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
- Сокращение рабочей силы, т.к. новички чувствуют себя неуютно, то они могут отреагировать увольнением;
- Экономия времени руководителей и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
- Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работы.
Этапы адаптации:
- испытательный срок;
- адаптация молодых специалистов на достижениях мастеров и специалистов (3 года);
- программа введения в должность работника (продолжительность – 1 год);
- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых специалистов;
- развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника (на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию).
Этапы высвобождения:
- подготовительный;
- сообщение сотруднику об увольнении;
- консультирование;
- реорганизация персонала.
Виды профессиональной компетенции:
1)функциональная (характеризуется профессиональными знаниями);
2)ситуативная (умение действовать в соответствии с ситуацией);
3) интеллектуальная (способность к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей);
4)социологическая (наличие коммуникационных и интеграционных способной, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать свои мысли).
Компетентность – совокупность знаний, навыков и опыта, которые являются достаточными для эффективного исполнения должностных обязанностей.
Квалификация – степень профессиональной подготовки, необходимая для выполнения трудовых функций.
Квалификация работника – документально удостоверенный уровень образования и профессиональной подготовки работника, подразделяющие ему выполнение работы определенного и данного вида.
Квалификация работы – оценка работы по характерным для них с имеющими существенное значение признаком.
Признаки: сложность, напряженность, условия труда, вредность.
Компетентность – оценка профессиональной квалификации, включающая социально – психологические характеристики работника. Является характерной должности и представляет собой права и обязанности, которыми обладает или должен обладать определенный орган или должностные лица, согласно законам, нормативным документальным пожеланиям и т.д.
Управление компетентность персонала:
1) ситуация на рабочем месте (требование должности);
2) осознание себя в должности;
3) активизация знаний, навыков и способностей;
4) постановка задачи;
5) определение требований, предъявляемых рабочим местом.
6) сопоставление настоящей и требуемой компетенции.
Да (соответствие) Нет (не соответствие)
7) Выполнение требуемой функции Саморазвитие
Образование – процесс и результат усвоения, систематизированных знаний, умений, навыков (ЗУН) и способов поведения необходимых для подготовки человека к труду.
Дополнительное образование – систематическое повышение квалификации кадров, специалистов и руководителей при необходимости их профессиональная переподготовка.
Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности, предусматривающей создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения, всей его жизни, способствует его постоянному развитию и т.д.
Профессиональное образование – (как процесс)элемент системы непрерывного образования, (как результат)подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, подтвержденной документом об окончании соответствующего учебного заведения.
Обучение – основной путь получение профессионального образования.
Проф. обучение – процесс непосредственной передачи, новых профессиональных ЗУН сотрудникам организации.
Виды обучение:
1) проф. подготовка;
2) повышение квалификации;
3) переподготовка кадров;
4) послевузовское проф. образование.
Внутрифирменное обучение – особая форма подготовки персонала в организации уже имеющие первичную проф. подготовку.
Основные подходы:
1)экспертный – предполагает возможные реализации программы развития организации с решением ее серьезных проблем, путем подготовки управленческого персонала, на базе знаний и опыта приглашенного кандидата.
2)процессуальный – предполагает возможность реализации программы, развития организации, лишь в процессе совместной работы преподавателей с персоналом.
Виды:
1) традиционное;
2) интегрированное
1.04.11г.
Карьера – успешное продвижение в области своей деятельности.
Типы карьеры:
-профессиональная (рост ЗУН);
- внутриорганизационная
/ \
вертикальная горизонтальная
Этапы карьеры:
- предварительный (до 25 лет);
- становления (от 25 до 30 лет);
- продвижения (от 30 до 45 лет);
- сохранения (от 45 до 60 лет);
- завершения (от 60 до 65 лет);
- пенсионный (от 65 до < лет).
Карьерограмма – инструмент управления карьеры (какой путь должен пройти специалист для достижения новых знаний и умений).
Структура карьерограммы:
- личные данные сотрудника;
- занимаемая должность;
- стаж работы на занимаемой должности;
- личные, карьерные ориентиры сотрудника;
- возможности роста на занимаемой должности;
- история работы сотрудников компании;
- информация об обучении;
- результаты аттестации;
- ЗУН необходимые для занятия более высокой должности;
- вид и методы обучения, которым необходимо обладать для вступления в новую должность;
- уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник;
- наличие вакансий в компании.
Индикаторы карьеры:
1) высшая точка – высшая должность в данной организации;
2) длина – количество позиций на пути от низшей должности до высшей точки;
3)показатель уровня позиций – отношение числа лиц, занятых на том уровне, где находится работник;
4) показатель потенциальной мобильности – отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к данному уровню в определенный период времени.
- Перспективная карьера (длинная карьерная траектория);
- Тупиковая карьера (короткая карьерная траектория).
8.04.2011г.:
Оценка деятельности персонала – процесс установления качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков) требованием исполняемой организационной роли.
Включает в себя:
- текущий контроль результатов деятельности;
- проведение различных аттестационных мероприятий;
- анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
- доведение ресурсов текущего контроля и аттестаций.
Цели оценки – получение объективной информации о:
- результатах работы сотрудников;
- требуемых от них усилий для достижения этих результатов;
- соответствие этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников.
Дает возможность решить следующие задачи:
- оценить уровень профессиональных компетенций, психологической подготовленности и эффективности труда работника;
- выработать рекомендации по развитию его личностных и профессиональных качеств;
- определить степень соответствия оплаты труда его результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его ожиданием;
-сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.
3 группы показателей оценки:
1) характеристики личностных качеств;
2) профессиональное повеление;
3) результативность труда.
Трудовой потенциал – количество и качество труда, которым располагает общество при данном уровне развития (возраст, физическое и психологическое здоровье).
Уровни трудового потенциала:
- как трудовой потенциал работника (трудовая дееспособность);
- как трудовой потенциал общества.
Факторы, влияющие на трудовой потенциал:
- социально - экономически;
- территориальные;
- организационные; - индивидуальные.
Оценка кадрового потенциала деятельности персонала – процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании, ее целями и стратегиями развития.
Цель: долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами.
Задачи:
1) нахождение проблем в области УП;
2) формирование эффективных методов УП;
3) приведение системы УП в соответствии с законодательством;
4) определение вклада службы персонала в эффективности организации в целом;
5) сокращение затрат на УП.
Деловая оценка персонала – компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделение и организация в целом.
Цели:
- улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;
- единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по направлению оценки будут более эффективными;
- более эффективное использование человеческого потенциала;
- формирование и поддержание здорового морально – психологического климата в колликтиве.
Оценка кадрового потенциала включает:
1) оценку его укомплектованности в целом и по уровням управления, оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2) оценка соответствия уровня подготовленности персонала, требованиям деятельности;
3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
4) оценку текучести;
5) анализ структуры по социально - демографическим характеристикам.
3 уровня деловой оценки:
1) регулярная, основная (проводится развернуто раз в 3 – 5 лет);
2) регулярно – промежуточная (упрощенная и ориентирована преимущественно на оценку итогов текущей работы);
3) нерегулярная (вызвана чрезвычайными потребностями и проводится по мере необходимости).
Группа методик оценки:
1) аттестация;
2) тестирование, измерение и тренажеры;
3) интервьюирование , опросы и собеседования;
4) деловые игры, анализ конкретных ситуаций;
5) система оценки персонала – эталон;
6) источниковедческие методы (биографические);
7) наблюдение;
8) экспертные оценки;
9) ранжирование;
10) экзамен, зачет;
11) критический инцидент;
12) анкетирование или самооценка, самоотчет, выступление;
13) программированный контроль.