Философия бизнеса

 

«Диссидентство» Уэлча отражалось и в его нескрываемых амбициях. Он открыто заявлял коллегам, что намерен стать президентом GE. Мало найдется руководителей, которые могут прийти в восторг от намерений молодого сотрудника в обозримом будущем сменить босса компании. Но после того как в 1973 году «зарвавшийся наглец» занял пост руководителя всего химического и металлургического направления GE (с оборотом $2 млрд., штатом в 46 тыс. рабочих и 44 заводами в восьми странах), к заявлениям амбициозного менеджера все стали относиться серьезно. В 1981 году мечта Уэлча сбылась: он занял кабинет главы General Electric и засучив рукава начал перестраивать гигантскую корпорацию в соответствии со своей бизнес-философией.  «В те дни я только и делал, что швырял во все стороны «ручные гранаты», стремясь разрушить традиции и изменить ритуалы, которые, как мне казалось, мешали нам двигаться вперед, – вспоминал потом Уэлч. – Слишком многие менеджеры компании считали свое высокое положение в ней наградой за преданную службу, вершиной карьеры. И это вместо того, чтобы в каждой новой должности видеть лишь новые возможности для роста. В компании было широко распространено мнение, что потребителю просто сильно повезло, что он наткнулся на наши «дивные» товары! Власть была мне нужна не для того, чтобы изменять технологии или продукты, а для того, чтобы изменить психологию людей и позицию компании. Что-то я не припомню бизнеса, который бы обанкротился после масштабного и стремительного снижения затрат». К тому времени в GE работало 404 тыс. сотрудников, а капитализация компании оценивалась в $25 млрд. Продукция GE, начиная от бытовых электророзеток и кончая оборудованием АЭС, приносила компании $1,5 млрд. дохода в год. Выгодное положение GE на мировом рынке не вызывало опасений. Компанию справедливо сравнивали с супертанком, который сметает на своем ходу все препятствия. Но Уэлчу хотелось видеть GE «быстроходным катером». Сделать это можно было, только разбюрократизировав систему управления GE, в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из кабинета президента в заводской цех, проходило двенадцать уровней.  Реформаторские новации нового лидера затронули многие сферы деятельности компании, складывающиеся десятилетиями. Но Уэлчу удалось сломать устоявшиеся стереотипы. По его инициативе руководители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению подверглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощрение сотрудников компании. Абсолютно новым для GE стал придуманный Уэлчем лозунг «Будь в своем деле первым или вторым». В апреле 1981 года на своем первом брифинге для аналитиков Уолл-стрит он заявил: технический отдел компании станет первым или, по крайней мере, вторым в своей области, иначе будет продан. В дальнейшем эта идея была распространена на все сферы деятельности GE. Под руководством Уэлча она начала инвестировать лишь в те виды бизнеса, где она была бесспорным лидером. Предприятия, производившие продукцию в отраслях, где у компании не было заметных успехов, без сожаления продавались. И это в то время, когда на американском рынке доминировала модель «Скупай все, что можно, если есть свободные средства».  Следующим лозунгом стал «Освобождайся от лишнего». Уэлчу стало ясно, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Поэтому было важно освободиться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль, а вкупе с бюрократическими препонами мешали двигаться вперед. В компании начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Ведь кому, как не им, было виднее, какие элементы бизнеса можно было «выбросить» без вреда для общего дела.  Одновременно с этим была поставлена задача «Продавать не только продукт, но и решения», которая тоже была с блеском реализована. Например, сегодня, продавая оборудование корпоративному клиенту, GE одновременно заключает с ним контракты на сервисное обслуживание и оказание ряда финансовых услуг. То есть покупатель может рассчитывать на то, что компания поможет решить его проблемы, связанные с эксплуатацией продукта: получить справку в сервисном центре или помощь в режиме on-line. Причем круглосуточно и в течение всего года. Ничего подобного многие производители оборудования, разумеется, предложить не могут: они просто продают свой товар.