Ситуационные подходы к измерению эффективности
В каждом из ситуационных подходов к измерению эффективности внимание сосредоточивается на различных частях организации. Традиционные подходы включают в себя целевой подход, ресурсный подход, и подход внутренних процессов. Организации получают ресурсы из окружающей среды и перерабатывают эти ресурсы, возвращая обратно в окружающую среду готовый продукт. Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности организации привязан к выходным данным, здесь оценивается, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе. В подходе, основанном на ресурсах (resource-based approach), эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности. В подходе внутренних процессов (internal process approach) рассматривается внутренняя активность организации, и эффективность оценивается на основе показателей внутреннего здоровья и экономичности.
Традиционные подходы вполне работоспособны, но каждый из них раскрывает только одну сторону дела. Более новый подход акционеров (stakeholder approach) (иногда называемый также подходом заинтересованных сторон (constituency approach) основан на утверждении о том, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В подходе акционеров показателем эффективности работы организации считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.
Целевой подход
Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. Это логичный подход, поскольку организации действительно стремятся достичь определенного уровня производства, прибыльности или удовлетворенности клиентов. В целевом подходе измеряется степень приближения ор^ ганизации к этим целям. Например, для американской женской национальной баскетбольной ассоциации (WNBA) важным показателем успеха является количество билетов, проданных на один матч. На первый сезон президентом ассоциации была поставлена цель продавать от 4000 до 5000 билетов на одну игру. В действительности эта организация добилась того, что на один матч продавалось в среднем почти 9700 билетов, и это показывает, что WNBA действовала очень эффективно по отношению к поставленной цели — добиться высокой посещаемости.
Показатели. В этом подходе наиболее важными для рассмотрения являются оперативные цели. Попытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей официальных. Последние обычно довольно абстрактны и трудно измеряемы. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.
В статистическом обзоре американских корпораций можно найти пример множественных целей организаций. Цели, выявленные в этом исследовании, перечислены на рис. 2.5. Двенадцать целей были выделены как важные для рассмотренных компаний. Эти двенадцать целей представляют собой результаты, которые не могут быть легко достигнуты одновременно. Они образуют совокупность результатов, желательных для организаций.
Сфера применения. Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций. Тем не менее, не всегда бывает легко выделить оперативные цели и измерить результаты деятельности организации. Существуют две проблемы, которые приходится решать: множественность целей и субъективность показателей их достижения.
Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно.
Другой вопрос, который необходимо решить, прежде чем применять целевой подход, — как идентифицировать оперативные цели организации и как измерить степень их достижения. В коммерческих организациях для некоторых целей, таких как прибыль или рост, существу ют объективные показатели, позволяющие измерить степень достижения этих целей. Однако для других целей, таких как благосостояние работников или социальная ответственность, доступны только субъективные оценки. Для того чтобы определить эффективность организации по целевому методу, нужно прийти в организацию и, поговорив с ее высшим руководством, выяснить, каковы ее действительные цели. Когда цели идентифицированы, часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени их достижения и приходится использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, конкурентов, поставщиков и работников фирмы, также как и на собственную интуицию. Хотя целевой подход кажется наиболее логичным способом оценки эффективности организации, менеджеры и наблюдатели должны помнить, что достоверное измерение эффективности — это комплексный процесс.
Рис. 2.5. Цели американских корпораций
ЦЕЛЬ КОРПОРАЦИЙ %
|
Прибыльность 89 |
Рост 82 |
Значение на рынке 66 |
Социальная ответственность 65 |
Благосостояние работников 62 |
Качество товаров и услуг 60 |
Научные исследования и развитие 54 |
Диверсификация' • 51 |
Экономичность 50 |
Финансовая стабильность 49 |
Охрана природных ресурсов 39 |
Развитие менеджмента 35 |
Источник: Y. К. Shelly. «New Look at Corporate Goals». California Management Review 22, no. 2 (1979), 71—79.
РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД
При ресурсном подходе рассматривается входная сторона трансформационного процесса, изображенного на рис. 2.4. Здесь предполагается, что для того чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения этого подхода, эффективность организации определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.
Показатели. Приобретение ресурсов и успешное управление ими являются при этом подходе критериями, по которым оценивается эффективность организации. В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики.
• Покупательская позиция — способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии.
• Способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды.
• Способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов.
• Способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.
Сфера применения. Ресурсный подход хорошо использовать, когда другие показатели, говорящие о работе организации, трудно получить. Например, для многих некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность. Некоторые коммерческие организации также применяют ресурсный подход. Например, корпорация «Матсофт» (Mathsoft, Inc.), поставляющая широкий спектр вычислительных и аналитических программ для бизнеса и научных учреждений, частично оценивает свою эффективность по тому, как много дипломированных докторов наук она сумела привлечь к себе на работу. Главный исполнительный директор корпорации Чарльз Дайджит (Charles Digate) считает, что «Матсофт» имеет наибольший, по сравнению с другими компаниями, занятыми производством программного обеспечения, процент докторов наук в своем штате, и что этот факт непосредственно влияет на качество продукции и повышает престиж фирмы.
Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие методы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненные недостатки. Этот подход почти не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей. Способность руководства добывать ресурсы и управлять ими имеет значение, только если ресурсы и возможности используются для производства чего-то, что действительно нужно окружающим. Ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показатели достижения целей сложно получить и измерить.