- •История развития менеджмента
- •Функции управления
- •Процес стратегического планирования.
- •Проблемы связаные с правилами и процедурами:
- •2. Функциональная осу - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
- •3.Линейно-функциональная осу и линейно-штабная осу:
- •2. Матричная осу – отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства:
- •6. Erg (к. Альдерфер): потребности существования (как и у Маслоу). Потребности
- •4. Комплексная процесная теория мотивации (л. Портер и э. Лоулер):
- •Методы управления
- •Управленческие решения
- •Комуникации в системе управления
- •Власть и личное влияние
- •Стили управления
- •Модель конфликта как процесса
- •Заключение
2. Матричная осу – отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства:
вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;
горизонтальное направление – управление отдельными проектами для реализации, которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
У работников одновременно имеется два руководителя, которые обладают равными правами. Применяются в крупных наукоемких предприятиях.
Руководитель
организации
производство учетно-финансовое
проект А работник финансовый
произ-ва работник
проект Б работник финансовый
произ-ва работник
ДОСТОИНСТВА:
- получение высоко качественных результатов по большому количеству проектов;
- активизация деятельности, как руководителей, так и исполнителей;
- повышение ответственности руководителя за проект.
НЕДОСТАТКИ:
- сложная, громоздкая, дорогостоящая, непонятная для сотрудников;
- нарушение принципа единоначалия;
- сложность в организации контроля.
Матричные структуры лучше применять для части организации.
4
Каждый элемент структуры управления является носителем определенных управленческих полномочий, совокупности официально предоставленных прав и обязанностей, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять действия в интересах организации.
Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации, становящихся их представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или всю работу в целом.
Виды управленческих полномочий:
Распорядительные: их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения, подразделяются на линейные и функциональные (линейные- предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным; функциональные- осуществляются в условиях косвенных связей).
Рекомендательные: их обладатели могут давать советы руководителям и исполнителям.
Контрольно-отчетные: их носители осуществляют проверку деятельности руководителей и исполнителей.
Координационные: связаны с принятием совместного решения, их носители имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность подразделений.
Согласительные: их носитель в обязательном порядке высказывает свое отношение к решениям, которые принимает руководитель, они бывают предостерегающими (юрист) и блокирующими (главный бухгалтер).
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – это необходимость отдавать отчет за принятие решения, активные действия и их последствия. Ответственность бывает общая и функциональная:
общая ответственность – это создание условий для осуществления управленческой деятельности (подбор кадров, подготовка документов), несет эту ответственность руководитель;
функциональная ответственность – это конкретная работа исполнителя и несет ее исполнитель.
Управленческие полномочия и ответственность связаны и должны соответствовать друг другу: если полномочия выше ответственности, то действия руководителя могут быть безнаказанными; если полномочия иже ответственности, то это ведет к уменьшению активности.
В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, в связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организации, между подчиненными. Распределение полномочий для принятия самостоятельных решений без обязательного согласования осуществляются сверху вниз. При распределении полномочий учитывают следующие факторы:
1. полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед субъектом целей;
2. полномочия субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействия;
3. линии полномочий в организации должны быть четкие, каждый сотрудник должен знать от кого получает полномочия и кому отвечает, и кому передает полномочия и ответственность;
4. полномочия передаются исполнителю только одним руководителем;
5. исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы не выходящие за рамки полномочий и нести перед руководителем полную ответственность за деятельность и результаты.
Полномочия распределяются не всегда равномерно, они могут быть централизованы, выборочно централизованы и децентрализованы.
Все полномочия не могут быть централизованы и децентрализованы: полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами
времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации; полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Централизация и децентрализация могут развиваться как вширь, так и вглубь:
- увеличение числа подконтрольных данному субъекту проблем;
- обстоятельная и детализированная проработка, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Централизация имеет следующие обстоятельства:
- издержка, связанная с принятием решения;
- задача обеспечить единоначалие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;
- размеры организации.
ДРУГИЕ ФАКТОРЫ:
- особенности исторического развития и традиции;
- характер и мировоззрение высших руководителей;
- наличие необходимых кадров;
- характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
- динамика бизнеса: чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
- внешние силы в виде государственного регулирования, особенности налогообложения, действий профсоюзов.
ДОСТОИНСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
- усиление стратегической направленности управленческого процесса и обеспечение при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
- устранение неоправданного дублирования управленческих функций;
- концентрация процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
НЕДОСТАТКИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
- затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;
- важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию.
ДОСТОИНСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
- быстрота разработки и принятия решения;
- более определено отражает объективную ситуацию;
- отказ от детальных инструкций из центра снижает его перегрузку второстепенными проблемами и сокращает информационные потоки.
НЕДОСТАТКИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
- вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными.
Децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах – организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи – информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств – они заменяются финансовым контролем.
Другим способом является так называемая выборочная децентрализация, предполагающая, что, наряду с представлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителем, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и ответственность, подчиненным. Этот процесс называется делегированием организационных полномочий и ответственности.
Распределяются полномочия между должностями, а делегируются полномочия и ответственность физическому лицу, то есть на неофициальной основе. Делегированию предшествует подготовительная работа: руководитель определяет лицо, для чего, какие выгоды от этого будут получены, какие возникнут проблемы. Перед делегированием проводят классификацию проблем с составлением перечня полномочий, которые могут быть делегированы. Делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:
- требующие текущего контроля за их результатами;
- требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;
- требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;
- требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.
В последнем случае делегирование не осуществляется, а в предпоследнем частично осуществляется. Делегируются следующие виды полномочий:
1. решение частичных узко специализируемых проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя;
2. подготовительная работа (сбор материала (информации) ее анализ, подготовка документов) носящая рутинный характер;
3. посещение различных мероприятий информационного характера (семинаров, выставок, презентаций);
В тоже время, не при каких обстоятельствах не делегируются:
1. решение проблем связанных с выработкой общей политики организации или подразделений;
2. решение особо важных и срочных предполагающих действия проблем в кризисных условиях с повышенным риском;
3. общее руководство организацией: стратегии;
4. решение конфиденциальных вопросов связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Полномочия делегируются непосредственным подчиненным, они должны быть способными, компетентными, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности.
ВЫГОДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:
приближение решаемых проблем к месту реализации;
делегирование освобождает руководителей от решения рутинных, текущих проблем;
дает возможность подчиненным проявлять свои способности, знания, опыт.
Однако руководители не любят делегировать полномочия, а подчиненные не любят брать на себя дополнительную ответственность.
Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решениям, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудач или просто не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы.
Подчиненные в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как:
- нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе;
- отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки;
- перегрузка другими обязанностями;
- нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.
5
МОТИВАЦИЯ – представляет собой процесс создания системы условий или мотивов оказывающих воздействия на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, побуждающих проявлять настойчивость, старательность и добросовестность в деле достижения цели.
Мотивы могут быть внутренними и внешними. "Включаются" мотивы под действием стимулов: материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Применение по отношению к человеку стимулов, для воздействия на его поведение называется стимулированием. Теория стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненных должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Мотивационная структура у всех людей разная и зависит от: уровня благосостояния, социального статуса, квалификации, должности, ценностных ориентиров и пр. Для успешного руководства менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и какие результаты при этом ожидать. Исходя из этого, он формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных. Однако между мотивацией и коечным результатом деятельности нет прямой связи, так как существует много объективных и субъективных факторов, влияющих на результат. Стимулировать можно непосредственно деятельность или ее результат, исходя из этого, мотивация проявляется в двух формах: текущее поощрение (наказание) или вознаграждение (наказание) по итогам работы.
Существуют содержательные и процессные теории мотивации.
Концепции мотивации:
КЛАССИЧЕСКАЯ (Фредерик Тейлор): люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда.
Х и У (Дуглас Мак Грегор): обстоятельства предполагают, что некоторые люди не любят работу и будут от неё уклонятся при любой возможности, таким людям больше подходит жесткое руководство (теория Х). Другие способны к самомотивации и находят удовлетворение в самой работе, если создаются подходящие условия (теория У).
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ (А. Маслоу):
1. физиологические
2. в безопасности и уверенности в будущем
3. социальные потребности
4. в уважении
5. в самовыражении.
4. ПРИОБРЕТЕНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (Д. Мак-Клеланд):
1. потребность власти (желание воздействовать на других)
2. потребность успеха (процесс доведения работы до успешного завершения)
3. мотивация на основании потребности в причастности.
5. ДВУХФАКТОРНАЯ (Ф. Герцберг):
1. гигиенические факторы: политика фирмы и администрации; условия работы;
заработок; межличностные отношения с начальством, коллегами; степень
непосредственного контроля.
2. мотивация: успех, продвижение по службе; признание и одобрение результатов
работы; высокая степень активности; возможности творческого и делового
роста.
При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у
человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны,
то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать
человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотива-
ции не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере
вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности
деятельности. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспе-
чить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.