2.2. Зарубежные методы диагностики

Диагностика кризисной организации включает ком-

плексный анализ основных направлений деятельности органи-

зации: При этом могут использоваться следующие методики:

 общее изучение внешней среды – PEST-анализ;

 изучение факторов конкурентной среды – Модель Пор-

тера;

 поиск возможных конкурентных преимуществ – GAP-

анализ;

 положение компании на рынке – SWOT-анализ;

 ассортиментные стратегии – Матрица Ansoff;

 анализ ассортимента («портфельный анализ») – Матри-

ца BCG1

.

Анализ внешней среды – это первый шаг в анализе со-

стояния организации, результаты которого помогают понять,

насколько привлекательны сегменты рынка, на которых дей-

ствует данная организация (в текущий момент или в буду-

щем). В ходе диагностики необходим факторный анализ ок-

ружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим об-

разом выйти из кризиса. Факторный анализ окружающей

среды делается на основе анализа «PEST»2

, предусматриваю-

щий оценку следующих факторов:

1. политических (правовых), в том числе государственное

регулирование, правовая защищенность бизнеса, законы и

практика, налоговая политика, отношения с национальными

и региональными органами власти и т.д.;

2. экономических (анализ бизнес-цикла, темпов экономи-

ческого роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена

валют, рыночной ситуации и т.д.);

1 Авторы учебного пособия не ставят своей целью детальное иссле-

дование сущности этих методов, поскольку они являются предметом

исследования других учебных дисциплин.

2

PEST является акронимом четырех английских слов: Political (По-

литические), Economical (Экономические), Social (Социальные) и

Technological (Технологические) факторы. Зарубежная практика антикризисного управления 

28

3. социальных (демографические характеристики населе-

ния, стиль жизни, мобильность, образование, культура пове-

дения и т.д.);

4. технологических (новые технологии, темпы технического

прогресса, уровень морального износа основных средств и т.д.).

Представление о конкурентоспособности в каждом ры-

ночном сегменте позволяет определить внешние проблемы

организации. Сегментация рынков - одна из наиболее слож-

ных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности ор-

ганизации. Как правило, бизнес делится на несколько облас-

тей, называемых стратегическими сегментами, которые явля-

ются стратегически зависимыми, но отличающиеся по своему

потенциалу и/или конкурентной структуре.

Основой для понимания природы конкуренции в ры-

ночных сегментах является «модель пяти факторов (сил)»1

,

разработанная Майклом Портером. Конкуренция в различ-

ных формах присутствует во всех видах бизнеса, и ее интен-

сивность определяет общий уровень рентабельности продаж в

отрасли. Высокая интенсивность конкуренции показывает

низкую долгосрочную рентабельность продаж.

В рамках диагностики внешней среды проводится ана-

лиз зрелости рынка. При этом следует иметь в виду, что для

рынка, как и для продукции, характерен жизненный цикл,

который, как известно, включает следующие четыре стадии:

зарождение; рост; зрелость и спад.

Знание стадии цикла необходимо для определения есте-

ственных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естест-

венные требования», а также свои финансовые особенности.

Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом,

как и тот, который находится в процессе становления.

Интенсивность конкуренции используется для прогно-

зирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка

1

Данная модель учитывает воздействие следующих факторов: уровень

соперничества между участниками рынка; возможности поставщиков

торговаться; возможности покупателей торговаться; риск появления

товаров заменителей; угроза появления новых конкурентов.Стратегия антикризисного управления  

зарубежных компаний 

29

является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсив-

ности конкуренции.

Конкурентные преимущества организации зависят от

имеющихся в ее распоряжении ключевых факторов успеха

(себестоимость продукции; дифференцированное предложе-

ние по товарным группам и др.).

Типичный подход к анализу внешней среды в зарубеж-

ной практике антикризисного управления выглядит следую-

щим образом:

1. Опишите бизнес на основе: Продукции, Рынков / По-

требления, Ключевых покупателей, Ключевых конкурентов.

2. Опишите цепочку формирования рыночной цены

продукции.

3. Опишите конкурентную среду отрасли.

4. Позиционируйте продукцию/отрасль по стадиям рынка.

5. Проанализируйте интенсивность конкуренции.

6. Каковы критерии выбора потребителей и ключевые

факторы успеха?

7. Каково сравнительное положение конкурентов?

8. Какие ключевые стратегические движущие факторы

(имеющиеся или потенциальные) могут быть выявлены?

Анализ внутренней среды организации и ее основных

видов деятельности представляет следующий этап при разра-

ботке программы антикризисного управления.

Результатом этого анализа является оценка результатов

деятельности организации и определение ключевых факторов

ее успеха. При этом особое внимание обращается на изучение

семи внутренних взаимосвязанных переменных, показываю-

щих, как работает организация:

1. стратегия;

2. структура;

3. люди;

4. процессы;

5. технологии;

6. клиенты, товары, услуги;

7. культура.

Отметим, что в организациях, переживающих кризис,

уровень такой взаимосвязи обычно низок. Зарубежная практика антикризисного управления 

30

В ходе диагностики внутренней среды необходимо по-

лучить представление о негативных ключевых производст-

венных факторах, влияющих на деятельность организации, и

о потенциальных рисках.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в вы-

явлении видов товаров и услуг, которые убыточны или погло-

щают чрезмерный объем оборотного капитала и не представ-

ляют стратегической ценности для будущего организации.

Существенное место отводится анализу персонала, по-

скольку трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при

оценке стратегии и перспектив развития организации. Цель

анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон пер-

сонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, недоста-

ток образования у руководства, слишком низкий/высокий уро-

вень заработной платы, недостаток/избыток рабочей силы, не-

эффективный менеджмент, плохие отношения с профсоюзами,

возможная потеря ключевых работников).

Необходимо выявить и исследовать организационные

связи, действующие внутри компании. Они устанавливают

форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функ-

циональных полномочиях высшего руководства компании.

Культура организации является одной из самых важных

переменных. Исходя из этого, следует оценить, способна ли ор-

ганизация меняться. Также следует выяснить, как можно изме-

нить культуру организации для того, чтобы она влияла на ее

деятельность положительным, а не отрицательным образом.

Анализ финансового состояния представляет важную со-

ставную часть анализа внутренней среды организации. Цель

финансовой оценки состоит в получении четкого представления

о текущем финансовом положении компании путем анализа

данных об объемах продаж, денежных потоках и текущего бух-

галтерского баланса. Анализ должен выполняться при помощи

показателей на последнюю отчетную дату, проверенных на со-

ответствие с отчетными данными за предыдущие периоды.

В рамках анализа финансового состояния качество акти-

вов соотносится со степенью достоверности данной суммы и

сроком реализации таких активов. Качество активов может

зависеть от многих факторов, в том числе от изменений, про-Стратегия антикризисного управления  

зарубежных компаний 

31

исходящих в данной отрасли или экономике в целом, и от из-

менений в организационно–правовой структуре или структу-

ре управления рассматриваемого юридического лица (хозяй-

ственной единицы) и т.д.

Изменения в качестве активов, а также изменения в объ-

емах реализации сигнализируют об изменениях в прибылях и

денежных потоках предприятия. К примеру, уменьшение пе-

риода оборачиваемости дебиторской задолженности может

указывать на то, что потребители могут не выплатить задол-

женность предприятию, что приведет к ухудшению его фи-

нансового состояния.

В зарубежной экономической литературе представлены

различные методики и математические модели анализа фи-

нансово-хозяйственной деятельности организаций с целью

диагностики вероятности наступления банкротства. В совре-

менной практике финансово-хозяйственной деятельности за-

рубежных фирм для оценки вероятности банкротства наибо-

лее широкое применение получили модели, разработанные

У. Бивером и Э. Альтманом1

.

Однако, как отмечают многие российские авторы, мно-

гочисленные попытки применения иностранных моделей

прогнозирования банкротства в отечественных условиях не

принесли достаточно точных результатов. Поэтому были

предложены различные способы адаптации «импортных» мо-

делей к условиям российской экономии.

Все системы прогнозирования банкротства, разработанные

зарубежными авторами, включают в себя несколько (от двух до

семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое со-

стояние организации. Как правило, на их основе рассчитывается

комплексный показатель вероятности банкротства, либо рас-

сматриваются комбинации значений показателей (коэффици-

ентов). При этом одни комбинации свидетельствуют о большей

вероятности банкротства, другие – о меньшей.

1

Данные модели достаточно подробно представлены в экономиче-

ской литературе и в других учебных курсах и поэтому в данном

учебном пособии не рассматриваются. Зарубежная практика антикризисного управления 

32

Эти методики и модели позволяют прогнозировать возник-

новение кризисной ситуации заранее, ещё до появления её при-

знаков и разрабатывать соответствующие антикризисные страте-

гии. Вместе с тем, подчеркнем, что на ранних стадиях развития

кризиса выявить признаки неблагополучия достаточно сложно, а

точно предсказать угрозу банкротства вообще невозможно.

2.3. Разработка и реализация

антикризисной стратегии

Стратегия – это принцип эффективной адаптации к из-

менениям окружающей среды. Стратегические принципы

управления организациями появились за рубежом в 60–70-ые

годы прошлого века.

В настоящее время компании для обеспечения конку-

рентоспособности должны постоянно анализировать все на-

правления своей деятельности и вносит необходимые коррек-

тивы. Для этих целей зарубежными компаниями разрабаты-

вается и внедряется стратегия антикризисного управления,

позволяющая определить, каким образом организация может

противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких

предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность

компании и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все за-

планированные, организуемые и контролируемые перемены в

области существующей стратегии, производственных процес-

сов, структуры и культуры любой социально-экономической

системы.

В условиях нестабильной ситуации решающее значение

имеет разработка антикризисной стратегии управления. Раз-

работка этой стратегии осуществляется на основе диагности-

ки организации. Точная диагностика состояния компании –

это первый этап разработки стратегии антикризисного

управления организации. На основе выявления причин кри-

зисного состояния организации, разрабатывается стратегия

антикризисного управления. Если причины не выявлены иСтратегия антикризисного управления  

зарубежных компаний 

33

четко не сформулированы, то трудно оценить, являются ли

мероприятия, включенные в стратегию антикризисного

управления, эффективными.

План антикризисных мероприятий – это письменный

документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с

практическими рекомендациями. Цель этого документа со-

стоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, ком-

плексный и структурный подход к предложениям по выведе-

нию организации из кризиса. Если делается предложение об

оздоровлении организации, тогда план должен содержать ме-

роприятия по восстановлению платежеспособности с переч-

нем целей, которые должны быть достигнуты в ходе реализа-

ции каждого мероприятия.

План антикризисного управления должен быть четко

структурирован, сформулирован и содержать мероприятия,

направленные на достижение конкретных целей по восста-

новлению платежеспособности организации. В плане должно

быть представлено финансовое обоснование предполагаемых

мероприятий и сроки их реализации.

Второй этап стратегического антикризисного планиро-

вания – корректировка миссии и системы целей организации.

Миссия формирует главные предпосылки успеха дея-

тельности организации при различных воздействиях на нее

внешней и внутренней среды. Миссия – это видение того, ка-

ким должна быть организация в будущем.

Система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) –

это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели – это основа организационных отношений и оценки ре-

зультатов труда отдельных работников, подразделений и ор-

ганизации в целом. Каждая организация имеет определенную

систему целей, которые отражают цели (интересы) различных

лиц: собственников; наемного персонала; потребителей; дело-

вых партнеров и общества в целом.

Можно выделить три цели и соответствующие им основ-

ные этапы антикризисного управления компанией:

1. стабилизация;

2. реорганизация;

3. развитие. Зарубежная практика антикризисного управления 

34

Стабилизация предполагает рационализацию и консо-

лидацию существующих активов и применяемой практики.

В категорию рационализации и консолидации входят меро-

приятия, направленные на исправление выявленных недостат-

ков в производственной и финансовой деятельности, в управ-

лении и организации труда, в маркетинге и в реализации про-

дукции (ликвидация расточительности: рост эффективности

производства; реализация излишних активов; сокращение чис-

ла работников, т.е. приведение их количества в соответствие с

потребностями плана антикризисного управления и др.).

Реорганизация означает реорганизацию и реструктури-

зацию существующих в организации структур деятельности,

процессов, систем и т.д.

Развитие заключается в инновационном подходе для

будущего роста и повышения рентабельности организации.

Успешное антикризисное управление организации зависят от

того, насколько эффективно руководство сможет изменить то,

что оно делает и как оно это делает.

Компонент развития должен содержать четкое опреде-

ление, оценку и выбор предлагаемой стратегии роста органи-

зации. План развития должен определять источники и на-

правления развития организации. Инновационный подход

означает разработку и внедрение более эффективных спосо-

бов организации экономической деятельности, а не просто

производство других товаров и услуг. Таким образом, предпо-

лагается изменение стратегии развития организации: произ-

водить новые товары и услуги; изменить технологию произ-

водства продукции; использовать новые подходы к клиентам,

затратам, качеству, конкурентным преимуществам и к самой

экономической деятельности.

Инновационный подход позволит убедить кредиторов в

том, что организация будет в будущем управляться иным об-

разом, который сделает организацию более привлекательной

для потенциальных инвесторов и покупателей.

Необходимо отметить, что стабилизация, реорганизация

и развитие взаимосвязаны и взаимозависимы, что способству-

ет общей интеграции и единству плана. Стратегия антикризисного управления  

зарубежных компаний 

35

Обоснование любого плана антикризисного управления

должно показывать, что у всех заинтересованных лиц, вклю-

чая кредиторов и собственников, существует возможность

вернуть свои средства, если организация сохранится, как дей-

ствующая и не будет ликвидирована. Таким образом, все за-

интересованные лица могут быть готовы к принятию плана

антикризисных мероприятий, если в перспективе они полу-

чат больше денежных средств, чем при ликвидации организа-

ции. Также кредиторы могут согласиться на замену некоторых

из долгов на долю в акционерном капитале.

Третий этап антикризисного стратегического планиро-

вания – формулирование стратегических альтернатив выхода

организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии.

После этого начинается процесс определения тактики

реализации выбранной стратегии (оперативное планирова-

ние), а затем осуществляется реализация антикризисной стра-

тегии, оценка и контроль результатов.

Существуют следующие стратегии оперативного плани-

рования:

1. стратегия стабильности;

2. стратегия роста;

3. стратегия сокращения;

4. функциональная стратегия;

5. стратегия выживания.

В процессе реализации выбранной антикризисной стра-

тегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и

смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в

процесс реализации антикризисной стратегии. Далее требу-

ется привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикри-

зисной стратегией и выработать решения по поводу органи-

зационной структуры.

Особое внимание следует уделять оценке и контролю вы-

полнения стратегии, т.е. выяснению того, в какой мере реализа-

ция стратегии приводит к достижению целей организации. Зарубежная практика антикризисного управления 

36

Тест

1. Подходы и методы диагностики состояния организации:

а) от внутренней среды к внешней;

б) от внешней среды к внутренней;

в) горизонтальная;

г) вертикальная;

д) по направлениям деятельности организации.

2. Стратегии выведения организации из кризиса:

а) рост;

б) расширение;

в) сжатие;

г) реструктуризация;

д) реорганизация;

е) развитие.

3. Качество финансового и управленческого учета оценива-

ется по:

а) количеству натуральных показателей в отчетности;

б) количеству финансовых показателей в отчетности;

в) способности системы генерировать отчетность сверх

установленных законом требований;

г) способности системы генерировать данные о рента-

бельности отдельных подразделений и видов деятель-

ности организации.

4. Качество деятельности организации при реализации про-

дукции оценивается по:

а) стоимости реализации;

б) динамике реализации;

в) рентабельности реализации;

г) рентабельности каналов реализации.

5. Качество финансовой деятельности организации оцени-

вается по:

а) размеру выручки;

б) размеру прибыли;

в) динамике прибыли; Стратегия антикризисного управления  

зарубежных компаний 

37

г) динамике рентабельности;

д) показателям жизнеспособности организации.

6. Этап рационализации и консолидация предусматривает

сокращение:

а) производства;

б) персонала;

в) управления;

г) активов;

д) расходов.

7. Этап реорганизации и реструктуризации предусматривает:

а) выход на новые рынки;

б) финансовую реструктуризацию;

в) введение новой управленческой культуры;

г) реструктуризацию активов.

8. Этап развития предусматривает:

а) реорганизацию управления;

б) выход на новые рынки;

в) перепрофилирование производства;

г) реорганизацию закупок и сбыта;

д) введение новой корпоративной культуры.

9. Для того чтобы вывести организация из кризиса, управ-

ленцы должны:

а) принимать непопулярные решения;

б) понимать проблемы организации;

в) заручиться поддержкой государства;

г) заручиться поддержкой СМИ;

д) быть командой;

е) быть способными внедрить новую управленческую

культуру.

10. Новая управленческая культура означает:

а) новая структура управления;

б) новый директор;

в) новые должностные инструкции персонала;

г) более доверительные отношения между руководством

и персоналом. Зарубежная практика антикризисного управления 

38