12. Планирование месторасположения предприятия: основные факторы, влияющие на выбор месторасположения предприятия, методы планирования месторасположения.

При создании нового предприятия принятие решения о месторасположении

достаточно сложно, так как существует неопределенность используемой исходной информации. Часто предприниматель недостаточно знает поле деятельности, а некоторую информацию он получает только тогда, когда уже действует в данном месте.

Решение о перебазировании фирмы определяется чаще всего выявленными

недостатками прежнего местоположения и (или) очевидными преимуществами нового места. Одновременно появляется риск, так как нарушается старые территориальные связи, новые еще не созданы и не всегда оказываются оправданными предполагаемые

преимущества нового размещения.

В любом случае сначала делается общий выбор региона зоны, округа, района, т.е. макрорасположения безотносительно к детальным характеристикам на местности,а затем определяется микрорасположение, т.е. реальная точка, заданная в конкретных пространственной и плоскостной структурах и связях с окружающей средой. Выбор наиболее эффективного местоположения осуществляется

последовательной разработкой альтернативных вариантов размещения фирмы и ее подразделений.

Критерии и факторы выбора месторасположения предприятия.

Основная цель выбора месторасположения фирмы состоит в том, чтобы установить, где можно получить максимум прибыли при прочих равных условиях. Этот главный экономический критерий в зависимости от обстоятельств может быть дополнен рядом других, в качестве которых чаще всего выступают увеличение объемов оборота капитала и доли на рынке. Кроме того, могут быть и неэкономические критерии: политическое влияние, стабильный рост и надежность предприятия, научно – техническая политика, социальная и экономическая стабильность, престиж, сохранение самостоятельности фирмы.

13. Методы календарного планирования процессов создания и освоения новой продукции.

Выделяют 2 м-да план-я хода проекта: м-д оценки и пересмотра программ; м-д крит. пути (сет. граф).

При применении м-дов сетевого план-я любой проект должен обладать след. харак-ми: четкое однозначно определены оп-ции(работы), к-ые означают начало и окончание проекта; задания(оп-ции) проекта д. б. взаимно независимы, таким образом, чтобы в пределах опред-ной последоват-ти их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо друг от друга; точный порядок выполнения оп-ций.

Виды сет. граф.: с однозначной оценкой продолжительности оп-ций (Алгоритм: идентификация оп-ций; определение последоват-ти оп-ций и построение сет. граф.; опред-е крит. пути. Крит. путь- цепочка последовательно-связанных оп-ций в сет. граф. с наиб. продолжительностью. Этот путь предст. собой путь с 0 резервом времени (вычисл-ся поочередно отдельно для каждой оп-ции. Предст. собой разницу между поздним и ранним ожидаемым сроком завершения оп-ции). Для составления сет. гр. для каждой оп-ции р,ся 4 пар-ра: ранний срок начала оп-ции от начала проекта; ран. срок окончания оп-ции от начала проекта; поздний срок окончания оп-ции (это крайний срок завершения оп-ции, когда оп-ция может быть завершена без срыва сроков проекта; также можно назвать временем на выполнение оп-ции); поздний срок начала оп-ции); на основе 3 оценок продолжительности операций (разрабатывается 3 сценария реализации проекта- операции одинак., различные сроки начала и окончания, и продолжит-ть выполнения. Оптимистичный- min реальный период на выполнение проекта. С наиб. вероятной оценкой- реально выполнимый. Пессим.- max реал. пер. ); модель «з-ты/время» (добавляется еще 1 параметр- з-ты. Каждая оп-ция взвешивается на предмет з-т (по величине з-т на ее реал-ю). Производится оптимизация з-т).

14. Сетевой график: с однозначной оценкой продолжительности операций, с тремя оценками продолжительности операций, модели «затраты-время»

Сетевой график — граф, вершины которого отображают состояния некоторого объекта (например, строительства), а дуги — работы, ведущиеся на этом объекте. Каждой дуге сопоставляется время, за которое осуществляется работа и/или число рабочих, которые осуществляют работу. Часто сетевой график строится так, что расположение вершин по горизонтали соответствует времени достижения состояния, соответствующего заданной вершине. Популярная составляющая методологии PERT.

15. Структура проекта создания и освоения новой продукции.

Стр-ра работ проекта – это иерархия проектных заданий, подзаданий и пакетов работ. Требования:

• Над выполнением каждого эл-та стр-ры можно работать независимо от других эл-тов.

• Четкое распределение полномочий, связанных с выполнением каждого эл-та.

• Контроль над ходом выполнения проекта.

• Обеспечение ресурсной базы проекта.

• Типы организац. стр-ры компании, реализующей проект: обособленный проект; матричный; функциональный.

• Обособленный – проект, над к-ым постоянно работает группа специалистов из разных областей (консалтинг, венчурные конторы). Плюсы: менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реал-ей; единоналичие (один руководитель); сокращение времени на обмен инф-цией. Минусы: дублир-е ресурсов, т.е. обор-е и персонал не исп-ся в разных проектах; ослабление связи м/у функциональными подразделениями, что может привести орг-ю к запаздыванию в освоении новой технологии; возможное затягивание сроков выполнения проекта, связанное с неопред-тью будущей занятости специалистов.

• Функциональный - его реал-я осуществляется в существующих функциональных подразделениях компании (каждый подчиняется своему начальнику). Плюсы: члены рабочей группы могут одновр-но работать над неск. проектами; технич. опыт сохраняется даже несмотря на выбытие в пределах функц. подразделения; опред-ть будущего специалиста после окончания проекта. Минусы: недостаточное внимание тем аспектам проекта, которые не связаны с конкретным функц. подразделением; слабая мотивация командной работы; потр-ти клиента носят 2чный характер.

• Матричный – это сочетание основных хар-к 2 первых структур; менеджер проекта опр-ет задание и сроки выполнения проекта. Функц. менеджер решает, кто занимается работой и какие приемы следует применять. Плюсы: усиление взаимосвязи м/у различными функц. подразделениями; ответственность 1 человека за усиленное выполнение проекта; сведение к min дублир-я ресурсов; опред-ть будущего функц. специалистов после завершения проекта. Минусы: 2 руков-ля (менеджер проекта и функц. менеджер); возможно создание менеджером проекта запаса ресурсов в ущерб других проектов.