ставляют
себе ценностные ориентиры компании и
сосредоточены только на
выполнении
своих узких задач. Более того, как
правило, их способность к
принятию
самостоятельных решений и адаптация
к новым условиям работы
постепенно
падает. Тем самым, длительное выполнение
узкого профессио-
нального
функционала лишает персонал компанию
гибкости и адаптационно-
го потенциала,
что недопустимо в условиях неопределенности
окружающей
среды. Поэтому при
поддержке коллективной направленности
компании не-
обходимо учитывать
наличие описанной выше проблемы и
вовлекать весь
персонал в разработку
и реализацию ценностных императивов.
Высокая
степень дистанции власти предполагает
директивный стиль
управления, высокую
ценность управленческих должностей,
отсутствие воз-
можности открыто
заявлять о несогласии с начальством.
При значительной
дистанции власти
вовлечение широкого персонала компании
в процесс раз-
работки и развития
инструментальных ценностей практически
невозможно,
так как руководство
критически рассматривает все предложения
по измене-
нию своей системы ценностей.
Так как помощи в закреплении
инструмен-
тальных ценностей от
руководства ждать не приходится, то
для таких органи-
заций распространен
пассивный тип сопротивления внедряемой
системе цен-
ностей. Активное
сопротивление может вызвать ответную
реакцию менедже-
ров ценностей и
руководства, а пассивное сопротивление
позволяет создать
видимость применения
ценностно-ориентированного подхода
при фактиче-
ском отсутствии такового.
Низкая
степень дистанции в свою очередь
подразумевает разделение в
рамах
организации ценностей демократического
управления, доступность
руководства,
возможность открыто не соглашаться с
начальством. Наивыс-
шим проявлением
таких организаций становятся организации,
внедрившие
инновационную альтернативу
ценностной структуры управления, в
рамках
которой все сотрудники
принимают участие в разработке, развитии
и про-
движении инструментальных
ценностей организации.
Стремление
к защите привычного образа поведения
и осуществление
значительных затрат
на сокращение зависимости от влияния
факторов неоп-
ределенности характерно
для классических организаций, для
которых факто-
ры неопределенности
представляют значительную угрозу.
Избегание неопре-
деленности
характерно для людей с низкой готовностью
к риску, которые,
прежде всего, ценят
стабильность, такие сотрудники отличаются
низкой мо-
тивированностью относительно
достижения цели.
Не
стремятся избегать неопределенности
организации новаторского ти-
па, в
них преобладает молодежь, сотрудники
отличаются высокой готовно-
стью к
риску и высокой мотивацией в достижении
целей. Такие организации,
как правило,
объединены общими интересами и
характеризуются высокой
самостоятельностью
сотрудников всех
уровней иерархии. В таких организа-
циях
ценностйо-ориентированная
система управления имеет высокие шансы
49
Дистанция власти.
Стремление к избеганию неопределенности.
на
успех. Руководить такой организацией
может только достаточно неорди-
нарный
человек, допускающий высокую
самостоятельность сотрудников и
их
участие в разработке и формировании
ценностей организации. Как
правило,
руководитель
такой организации является не только
формальным, но и при-
нятым
неформальным лидером организации, к
его мнению готовы прислуши-
ваться,
а его самого считают достойным быть
основателем ценностной сис-
темы.
4.
Мужественность - женственность.
Доминирующие
ценности в рамках «мужественной
организации» - на-
стойчивость,
материальное благополучие и низкая
степень заботы о других
членах
организации. Большинство ценностей,
присущих организациям муже-
ственного
типа, могут быть достаточно травматичны
для психики сотрудни-
ков и вызывать
длительный глубокий стресс, вызванный
несовпадением цен-
ностных императивов
организации и системы базовых ценностей
ее сотруд-
ников.
Женственные
организации, наоборот, в первую очередь
ценят людей и
отношения между ними.
Так в «женственных организациях»
намного больше
будут сопереживать
неудачнику, чем в «мужских». А концепция
«живу для
работы» - прямое проявление
преобладания маскулинных ценностей.
«Жен-
ские
организации» концентрируются на менее
травматичных ценностях, что
вызывает
большее доверие сотрудников и повышает
эффективность развития
приверженности
новой системе ценностей.
Для
краткосрочной ориентации преобладающими
являются ценности
выполнения
социальных обязательств, следования
традициям и репутации.
Долгосрочная
ценностная ориентация подразумевает
расчетливость, напори-
стость в
достижении цели, стратегическое
мышление.
Задачу
выявления ценностей коллектива можно
решить с помошью ме-
тодов глубинного
интервью с представителями персонала
всех уровней: trace-
анализа
(сбора и анализа артефактов); скрытого
наблюдения за сотрудника-
ми;
выполнения сотрудниками творческих
заданий. Все эти методы позволя-
ют
сделать вывод об индивидуальной
ценностной позиции каждого из
иссле-
дуемых сотрудников и на основе
кластеризации полученных данных
сформи-
ровать набор ценностей,
характерных для данного рабочего
коллектива.
Именно они и должны
оказать влияние на формирование
окончательных
ценностей организации.
Краткосрочная
ориентация компании предполагает
быстрое достижение
результата
любым путем.
Реализация краткосрочной стратегии
возможно за
счет акцента на ценностях,
которые приветствуют трудоголизм и
максималь-
ное извлечение полезных
свойств человеческого капитала каждого
сотрудни-
ка организации, невзирая
на его личное отношение к происходящему.
В ре-
зультате таких действий сотрудник
лишается свободного времени, в
частно-
сти,
времени на
осознание происходящего, времени на
самореализацию и
времени
для общения
с
близкими людьми.
Тем самым, накапливается внут*
504. Долгосрочная - краткосрочная ориентация.
ренняя
усталость и недовольство, которые через
некоторое время могут при-
вести к
формированию глубокой депрессии или
иных психологических и со-
матических
заболеваний.
Развитию
новых ценностных императивов и ускорению
изменений сис-
темы ценностей
организации способствует внедрение
новых технологий, что
зачастую
требует изменения структуры взаимодействия
сотрудников и обу-
чения их новым
принципам работы. В ходе внедрения
новых технологий и
сопутствующего
изменения системы ценностей происходит
даже изменение
структуры управления
ценностями, так как возникает необходимость
в при-
влечении сотрудников к
обоснованию и закреплению новой системы
ценно-
стей и привнесению их взгляда
на мотивационный потенциал новой
системы
ценностей.
Направленные
изменения системы ценностей предполагают
построение
системы инструментальных
ценностей, обеспечивающих наибольший
эффект
внедрения новой технологии.
Таким образом, внедрение инновационных
тех-
нологий становится важнейшим
фактором внедрения ценностно-
ориентированного
подхода к управлению компанией, а также
значимым фак-
тором повышения
эффективности закрепления инструментальных
ценностей
компании. Изменения,
вызванные внедрением инновационных
технологий,
выявляют важность новых
ценностей работников, которые позволят
им стать
более успешными в этих
условиях. Компании, планирующие
ценностные из-
менения, оказываются
подготовленными к возможным трудностям,
в резуль-
тате чего, добиваются
высокого уровня конкурентоспособности.
В
компании под воздействием новой
технологии постепенно может
произойти
разделение на два противоборствующих
лагеря: лагерь сотрудни-
ков, осознавших
необходимость применения новой системы
ценностей и вне-
дрения новой идеологии
работы и лагерь сотрудников,
придерживающихся
старых ценностей.
Кроме
того, новые ценности по-разному влияют
на компоненты орга-
низационной
культуры. Эдгар Шейн выделял 10
компонент организационной
культуры,
которые по-разному реагируют на
возникновение новых ценностей
(см.
табл. 3).
Итак,
становление ценностных ориентаций
представляет собой процесс
сложный
и противоречивый. Во-первых,
этот процесс реализуется посредст-
вом
последовательного принятия индивидом
разнообразных субкультурных
норм
и образцов, что связано с усвоением
различных специфических наборов
ценностей.
Во-вторых, окружающие человека реалии
социально-
экономической жизни
претерпевают изменения в течение всей
его жизни.
Отсюда возникает
необходимость постоянной ценностной
адаптации, кото-
рая может осуществляться
как неосознанно, так и являться
результатом воле-
вых усилий.
Компоненты организационной культуры |
Краткая характеристика |
Наблюдаемые поведенческие стереотипы |
Используемые обычаи и традиции, ритуалы, язык |
Групповые нормы |
Свойственные рабочим группам стандарты и ценности ] |
Провозглашаемые ценности |
Объявляемые во всеуслышание принципы и ценности7к~| реализации которых стремится группа |
Формальная философия |
Наиболее общие политические и идеологические принциГ] пы, которыми определяются действия группы |
Правила игры |
Правила поведения при работе в организации; "заведённый] порядок" и "ограничения" |
Климат |
Организационный настрой, определяемый взаимоотношёТ] ниями между людьми в организации |
Существующий практический опыт |
Методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из по- коления в поколение и не требующая обязательной пись- менной фиксации |
Склад мышления, менталь- ные модели и/или лингвис- тические парадигмы |
-1 Принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык |
Принятые значения |
Мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимо- действии представителей группы друг с другом |
Интеграционные символы |
Идеи, чувства и образы, выработанные группой для само- определения. Этот уровень культуры отражает не когни- тивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы |
Э.
Фромм указывает на наличие разрыва
между мыслимыми и действи-
тельными
ценностями. Причем «расхождение между
осознанными и неэф-
фективными
ценностями, с одной стороны, и неосознанными
и действенны-
ми -
с другой, опустошает личность» .
Это приводит к снижению жизненной
устойчивости
в физической и духовно-нравственной
сферах.
Условиями
постепенной трансформации ценностных
ориентаций без
проявления
целенаправленной волевой активности
со стороны человека сле-
дует назвать:
относительную
стабильность социально-экономической
действительности,
наличие
тенденции к ее преобразованию.
Однако
и в этом случае значительное преобразование
содержания цен-
ностей требует
проявления собственных усилий и
креативности индивида,
которая в
данном аспекте представляет собой
взаимообусловленность нару-
шения
сложившейся целостности мироотношения
и устойчивой ориентации
44
Фромм Э, Психоанализ и этика. -
М.: ООО «Издательство
ACT-ЛТД»,
1998. - С. 382.
52
на
восприятие действительности как
обновленной, иным образом организо-
ванной
целостности.
Перемены
в мироотношении людей изменяют облик
экономической,
политической и
социальной жизни: трансформируются
политические и эко-
номические цели,
религиозные нормы и семейные ценности,
а эти изменения,
в свою очередь,
влияют на темпы экономического роста,
на стратегические
установки
политических партий и на перспективы
для демократических ин-
ститутов.
Организационные
ценности иногда называют «корпоративной
ДНК»,
поскольку ценности определяют
отличительные черты данной компании,
ее
особый стиль внутренней
жизнедеятельности и проявляются в
узнаваемом
имидже компании. Ценности
компании - это совокупность ценностей,
кото-
рые декларирует и культивирует
менеджмент, а также поддерживает
боль-
шинство персонала. Данная
совокупность является результатом
спонтанного
действия общих для
большинства работников ценностей и
одновременно ре-
зультатом сознательных
усилий менеджмента (рис. 1).
Рис.
1
Направления
формирования организационных ценностей
Спонтанные
кр
нсталлюацня
и
модификация
общих
ценностей
Сознательные
усилия
менеджмента
ком
пани
1/1
Формирование
и управление ценностями в организации
может проис-
ходить в рамках двух
типов процессов:
спонтанных,
то есть вызванных эволюционным
характером развития самого
бизнеса;
осознанных,
благодаря продуманной политике
менеджмента45.
Процесс
спонтанной институционализации
ценностей включает:
постепенную
кристаллизацию общих ценностей на
основе опыта взаимо-
действия
работников;
принятие
членами организации ценностей
неформальных лидеров и авто-
ритетов;
копирование
впечатляющих моделей поведения других
людей;
почти
незаметное изменение ценностей как
следствие изменения отноше-
ний,
мотивации, жизненных перспектив.
45
Weber J. Managerial Value Orientations. A Typology and Assessment //
International
Journal
of Value Based Management. - 1990. -
Vol.3(2). - P.
37-54.
53
Продуманная
политика менеджмента, приводящая к
изменению ценно
стей, предполагает:
разработку
стратегически важных организационных
ценностей;
пропаганду
этих ценностей с использованием слов
и действий, не противо-
речащих
личностным и групповым ценностям;
оказание
поддержки носителям ценностей;
стимулирование
копирования и тиражирования поведения,
соответствую,
щего
организационным ценностям;
появление
проявлений, закрепляющих нежелательные
ценностные нормы.
Разрабатывая
и постоянно совершенствуя правила и
нормы, которые I
способствуют
продуктивной работе персонала, менеджмент
одновременно I
культивирует
определенные ценности компании. Так,
например, в ряде орга-
низаций
существуют правила, стимулирующие
ценность дисциплины и пер-
сональной
ответственности. К ним следует отнести
правило штрафных санк-
ций за нарушение
внутреннего распорядка, которое
распространяется на все
категории
работников без исключения. Другим
примером могут быть нормы,
регулирующие
конструктивную вербальную коммуникацию
работников на
основе уважения
сотрудников и клиентов. Например,
использование фразы
«Я не точно
сказал» вместо «Вы меня не поняли».
Итак,
управление на основе ценностей
предполагает решение трех
взаимосвязанных
проблем:
достижение
полной ясности относительно ключевых
факторов успеха орга-
низации;
вычленение
общих ценностей организации, достижение
их полного пони-
мания и признания
работниками;
достижение
согласия и ясности относительно того,
что каждый работник
должен делать
изо дня в день для успешной работы.
При
этом решение указанных проблем
сопровождается со стороны ме-1
неджмента
последовательной реализацией ряда
задач:
выделение
стратегически значимых ценностей
подразделений и отдельных ра-
ботников,
последующая интеграция
этих ценностей в культуру организации;
культивирование
ценностей, соответствующих стратегии
организации, по-
средством планомерной
политики управления человеческими
ресурсами;
изменение
ценностей, которые служат барьером
эффективной деятельности
организации.
Однако
определение набора необходимых
организационных ценностей
с целью
их последующего внедрения в хозяйственную
практику организации
требует того,
чтобы каждая из вырабатываемых ценностей
отвечала ряду
критериев;
1.
Конкретность
и
измеримость. Если организационные
ценности
сформулированы
неконкретно и слишком общо,
то, как
правило, они
не бу-
дут
«работать» на цели менеджмента. Например,
многие компании
деклари-
руют
такие ценности, как «наши люди —
наша ценность», «клиенты
-
наша
ценность»,
«мы ценим наш
бизнес» и так далее. Такие формулировки
вое-
принимаются
большинством людей как формальные и
чисто декларативные.
Ценности должны
быть сформулированы так, чтобы каждый
мог понять, что
или кого менеджмент
ценит и почему; что в данной компании
оберегается и
поддерживается. Так,
недостаточно отметить, что персонал
является ценно-
стью организации.
Для того чтобы эта ценность «заработала»
на повышение
эффективности
организационной деятельности, менеджерам
следует решить
вопрос, какие именно
работники ценны, о ком компания проявляет
особую
заботу. Например: «Мы ценим
работников, обладающих высоким
профес-
сионализмом, кто может вынести
весомый вклад в организацию», «Мы
ценим
творческих работников,
проявляющих инициативу», «Мы ценим
тех, кто
ищет новые возможности для
развития конкурентных преимуществ
органи-
зации», «Наши ветераны - наша
ценность».
Связь
с организационной стратегией. Только
ясное понимание стра-
тегических
целей организации позволяет менеджменту
определить приори-
тетные ценности
и так сформулировать их, чтобы они
побуждали персонал к
соответствующей
активности. Например, при стратегии
компании на инте-
грацию и развитие
персонала, командную работу ценность
персонала можно
сформулировать
так: «Мы ценим командных игроков», «Мы
ценим помощь и
поддержку коллегам»,
«Мы ценим работников, совершенствующих
свое мас-
терство». При стратегической
ориентации на стабильность
функционирова-
ния компании ценность
персонала можно сформулировать так:
«Мы ценим
дисциплинированных и
ответственных работников», «Мы ценим
тех, кто де-
монстрирует стабильную
результативность», «Мы ценим
наставничество».
Если стратегической
ориентацией компании является выход
на новые рынки,
то ценностью
становятся работники-новаторы,
предприниматели, творцы и
те, кто
обладает уникальной, высокотехнологичной
компетентностью. В рам-
ках
стратегической ориентации на снижение
издержек и расширение доли
рынка
актуальными становятся работники,
обладающие чертами стратегиче-
ского
видения, целеустремленностью и
результативностью. Таким
образом,
стратегические приоритеты
детерминируют фокус менеджмента на
те ценно-
сти, которые имеют
критическое значение для успеха и
позволяют миними-
зировать
деструктивное влияние противоположных
ценностей.
Здравый
смысл и достаточность. Излишнее
внимание к культивации
определенных
ценностей может привести к появлению
серьезных проблем.
Например, излишнее
культивирование сплоченности и
развития персонала
может привести
не только к формированию дружного
коллектива, но и к па-
дению дисциплины,
развитию вседозволенности, отсутствию
стремления к
упорному труду. Излишнее
культивирование порядка и процедур
может при-
вести к появлению
бесполезных правил и процедур, потери
скорости реакции
на изменения
рынков. Излишнее культивирование
свободы творчества и
предпринимательства
может привести к росту безрассудства
и утрате при-
оритетов. Излишнее
культивирование стремления побеждать
приводит к из-
носу ресурсов (включая
человеческие), падению мотивации и
развитию ци-
55
Выявление
сложившейся в организации системы
ценностей может про-
исходить
несколькими методами, например, неявно
путем наблюдения или
явно методом
интервью. С помощью
интервью выявляются:
ценностные
слова, метафоры и образы, которые в
сознании работников ус.
тойчиво
связаны со сложившимися ценностями;
образ
времени организации, метафоры ее
рождения, функционирования и
изменений
в иерархии прошлое-настоящее-будущее;
происхождение
ценностей (группы внутри организации,
которые явились
инициаторами
ценностей).
В
результате анализа выявленных ценностей
необходимо определить
их соответствие
желательному набору ценностей.
Основные
проблемы, которые можно увидеть в данной
ситуации, сле-
дующие:
непонимание
сотрудниками организации идей и
ценностей лидерской груп-
пы;
общий
низкий уровень коммуникаций между
сотрудниками в организации;
резкое
увеличение числа сотрудников и снижение
их управляемости;
отсутствие
механизмов социализации;
отсутствие
координации между структурными
подразделениями;
дифференциация
корпоративной культуры по подразделениям,
конфликты
между подразделениями.
Для
построения эффективного проекта
развития организации необхо-
димо
выявить и законсервировать ценности,
присущие лидеру (лидерской
группе)
при создании организации, и спроектировать
сценарии социализации
профессионалов
в корпоративные ценности. После выявления
ценностей ли-
дерской группы, благодаря
которым организация вышла с уровня
мелкого и
среднего бизнеса на уровень
корпорации, то есть работающего ядра
органи-
зационных ценностей происходит
их культурная консервация или
институ-
ционализация. Способы могут
быть различными:
легенда
организации - истории ее возникновения
и достижения успеха.
Главное
требование к мифу организационного
творения - его антропоморф-
ность,
т.е. миф творения —
это история создателей организации,
конкретных
людей. В легенду организации
могут войти истории работников,
добившихся
высокого положения
внутри фирмы. Это должны быть конкретные
и дося-
гаемые личности (работник
должен осознавать, что при
соответствующем
отношении к своим
обязанностям и он может достигнуть
таких же результа-
тов);
системы
корпоративной этики в форме
этического кодекса, комитета по
этике
и пр.;
пропаганда
ценностей, видения и миссии организации
в
ходе тренингов,
lllpippH^
наставничества;
|
системы
внутрикорпоративного PR,
в том числе страница внутренней
ком-
пьютерной
сети, корпоративная
газета, стенные газеты и доски объявлений,
конкурсы,
внутренние презентации и система
пресс-релизов;
56