18. Диграмма «Ишикава»

В процессе анализа необходимо учитывать все выявленные трудности и нерешенные проблемы и уметь выяснить их причины.

Существенную помощь в этом может оказать диаграмма «Ишикава». Ее часто используют при групповой работе, особенно при проведении «мозговых штурмов». При работе с этой диаграммой важно отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данной организации, следует исследовать.

С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом.

1. Справа записывают подлежащую решению проблему.

2. На окончаниях ответвлений («костях») — группы причин, которые также подлежат анализу. Например, при изучении конкретных причин можно воспользоваться следующей группировкой причин: персонал, бизнес-процессы, клиенты, маркетинг, офис (рисунок). В зависимости от того, какая проблема анализируется, можно составить и другой набор группировок.

3. Левее выделяются конкретные причины, входящие в ту или иную группу причин. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все выявленные причины и выделить среди них основные, устранение которых может лечь в основу разрабатываемой стратегии.

19. ABC - анализ и XYZ – анализ

В основе метода ABC - анализа лежит принцип Парето (20/80), согласно которому 20% от всего количества объектов, участвующих в каком-либо деле, дает примерно 80% результатов этого дела. Вклад остальных 80% объектов составляет только 20% общего результата. Например, в торговле 20% наименований товаров дают, как правило. 80% выручки.

Но в ABC - анализе анализируемые объекты разделяются не на две (20/80), а на три группы: А, В и С. Объекты класса А немногочисленны, но очень важны. Объекты класса В занимают промежуточное положение и по сравнению с группой А требуют к себе меньшего внимания. Объекты класса С, как правило, самые многочисленные относятся к второстепенным.

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом .ABC анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. Распределение объектов по группам А, В и С неоднозначно и представлено в таблицах.

Таблица. Примерное распределение объектов по группам А, В и С (от лучших объектов к худшим)

Группа объектов	Суммарная доля объектов в результативном показателе, %
А	80
В	15
С	5

Этапы ABC - анализа.

1. Определение объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.п.).

2. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб.: количество единиц продаж в шт.: количество заказов в шт. и т.п.).

3. Определение доли объектов в результативном показателе (например, доли реализуемых товаров в обшей реализации).

4. Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

5. Разделение объектов на группы А, В и С.

Основная идея XYZ анализа состоит в группировке объектов анализа по степени однородности и стабильности (по коэффициенту вариации). Чем стабильнее и однороднее объекты анализа, тем легче их прогнозирование и планирование.

Признаком, на основе которого конкретный объект анализа относят к группе X, Y или Z. является коэффициент вариации (v):

- в группу X включаются однородные и стабильные объекты (0 ≤ v<10%);

- в группу Y включаются объекты средней однородности и стабильности (10% ≤ v <25%):

- в группу Z включаются объекты низкой однородности и стабильности (25% ≤ v < ∞).

Ф ормула расчета коэффициента вариации:

где:

х_i - значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период.

- среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа.

n - число периодов.

Например, коэффициенты вариации 20% н 0.2% позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.

Этапы XYZ - анализа.

1. Определение объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.п.).

2. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб.: количество единиц продаж в шт.: количество заказов в шт. и т.п.).

3. Определение границ периода и количества периодов, по которым будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал, полугодие, год).

Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше трех, чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. При этом сам период должен быть не меньше чем обычный горизонт планирования, принятый в организации.

4. Определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.

5. Сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации и определение групп X. Y и Z.

Совмещение результатов ABC и XYZ анализа (матрица ABC-XYZ-анализа). В результате данного совмещения получается 9 групп объектов анализа. По двум критериям степень влияния на конечный результат (ABC) и стабильность/прогнозируемость этого результата (XYZ).

20. Основные типы внешнего окружения и методы реагирования на изменения внешней среды

Выделяют следующие основные типы внешнего окружения.

1. Изменяющаяся среда. Признаком такого окружения являются постоянно происходящие быстрые и разнообразные перемены. Это могут быть экономические перемены, изменения законодательства, технические и технологические инновации, новшества в деятельности конкурентов и т.п.

2. Враждебное окружение. Признаками такого окружения являются жесткая конкуренция, борьба за потребителей и рынки сбыта. Т.е. враждебное окружение определяется, в первую очередь, отраслевыми факторами.

3. Разнообразное окружение. Такое окружение свойственно глобальному бизнесу, который действует сразу во многих странах с разнообразными культурами и вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее взаимоотношения с потребителями.

4. Технически сложная среда. В такой среде, например, развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированных работников. В такой среде стратегический менеджмент, прежде всего, ориентирован на инновации, т.к. продукция в этом случае быстро устаревает.

Рассмотренные типы внешнего окружения не являются взаимоисключающими.

Методы реагирования на изменения внешней среды. Наиболее распространены следующие 4 метода реагирования.

1. Реактивный стиль управления. Этот подход предполагает осуществление управленческих мер после совершения каких-либо внешних изменений.

2. Расширение сферы деятельности (диверсификация производства и капитала). Это хорошее средство уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды.

3. Совершенствование организационной структуры управления для повышения гибкости управления. В этом случае организация может создавать центры прибыли, стратегические хозяйственные подразделения и другие гибкие структуры, ориентированные на достижении конечных результатов.

4. Комплексный стратегический менеджмент, включающий все названные выше методы. В любом случае, организация должна систематически проводить анализ внешней среды.

21. Анализ макроокружения организации с использованием STEP – анализа

Макросреда находится вне отрасли и рынков сбыта организации. Она находится за пределами влияния большинства организаций. Изменения в макросреде могут иметь огромное значение для организаций. Они могут способствовать рождению или спаду целых отраслей, расширению или сокращению рынков, изменению уровня конкуренции в отрасли.

В связи со сложностью макросреды, все силы ее воздействия распределяются по 4 направлениям, анализ которых принято называть PEST - анализом или STEP - анализом:

- Р - political - legal - политико-правовые:

- Е - economic - экономические

- S - socioculfiiral - социокультурные:

- Т - technological - технологические.

Политико-правовые факторы - это факторы, которые находятся под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях:

- законодательное и нормативное регулирование:

- экономическая политика (государство регулирует вопросы налогообложения и государственных расходов):

- государственная экономическая деятельность (государство может выступать в качестве собственника или управлять национализированными отраслями):

- международная политика (участие государства в международной торговле, влияние на обменные курсы и т.д.).

Экономические факторы - это факторы, которые связаны с изменениями в макроэкономике и их воздействием на организации.

Тесно переплетаются с политико-правовыми факторами.

Регулирование национальной экономики осуществляется с помощью двух инструментов - фискальной политики и кредитно-денежной политики.

Фискальная политика - это регулирование национальной экономики посредством управления доходами и расходами государства.

Кредитно-денежная политика - это регулирование национальной экономики посредством изменения денежного спроса и предложения. Денежное предложение подразумевает совокупное количество денег в экономике, а «цена» денег - это та базовая ставка, которая определяет процентную ставку банков (ставка рефинансирования).

Социокультурные факторы включают в себя социальную культуру и демографию.

Социальная культура - это ценности, отношения, убеждения, которые определяют поступки и поведение людей. Она влияет на потребительское поведение, приоритеты населения, отношение к образованию, социальную ответственность бизнеса.

Демография - это общественная наука, которая занимается изучением размера и состава населения страны. Наиболее важные демографические характеристики: возраст, образование, доход и географическое положение. Количество населения в стране определяет объем человеческих ресурсов и потенциальную мощность ее рынков. Состав населения является показателем, на основании которого определяются объемы отдельных сегментов рынка, а также данные о трудоспособном населении.

Технологические факторы - это факторы, которые отражают изменения, происходящие в товарах и услугах, технологиях, информации и связи, транспорте и распределения.

22. Направления стратегического отраслевого анализа

Отрасль - совокупность предприятий, производящих и распределяющих товары и услуги, заменяющие друг друга. Основные направления стратегического отраслевого анализа.

1. Реальный размер отрасли.

2. Темпы роста отрасли и стадия ее жизненного цикла.

3. Структура и масштабы конкуренции в отрасли. При этом анализе используется модель пяти сил конкуренции.

4. Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа - выяснить существует ли в отрасли кривая опыта. Она предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Кривая опыта, в основном, применима в сфере материального производства.

5. Системы сбыта продукции в отрасли.

6. Основные тенденции развития отрасли в будущем.

7. Ключевые (критические) факторы успеха в отрасли. КФУ - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции организации в отрасли.

К КФУ относятся:

- факторы, основанные на технологии и производстве:

- факторы, основанные на маркетинге;

- факторы, относящиеся к профессиональным навыкам менеджмента.

8. Общая привлекательность отрасли.

23. Движущие силы изменений в отрасли

Движущие силы - это наиболее существенные причины, которые способны оказать наибольшее влияние на изменение ситуации в отрасли и. в первую очередь, на конкуренцию в ней. Основные движущие силы.

1. Долгосрочные тенденции экономического развития отрасли.

2. Изменения в составе потребителей и в способах использования товара.

3. Появление новых продуктов.

4. Технологические изменения.

5. Изменения в маркетинговой деятельности.

6. Вход или выход крупных фирм.

7. Распространение ноу-хау.

8. Изменение структуры затрат в отрасли.

9. Изменения в политических и социальных факторах макросреды.

10. Уменьшение неопределенности и риска в отрасли.

Задача анализа движущих сил - разделение главных причин, приводящих к изменениям в отрасли и несущественных причин. Обычно не больше 3-4 выделенных факторов являются важными движущими силами в отрасли.

24. Модель пяти сил конкуренции

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры: - экономия на масштабе и опыте производства: - дифференциация продуктов и услуг: - потребность в капитале: - издержки переориентации: - политика государства.

2. Товары-заменители из других отраслей. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

- большое число конкурентов:

- однородность выпускаемых товаров:

- наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты:

- высокие выходные барьеры:

- зрелость, насыщенность рынков.

4. Ста воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с подобным производителями, но и со своими контрагентами.

Сильные поставщики могут:

- повышать цену на свои товары;

- снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

- наличием крупных компаний-поставщиков:

- отсутствием заменителей поставляемых товаров:

- способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

- в давлении на цены в целях их снижения:

- в требованиях более высокого качества:

- в требованиях лучшего обслуживания:

- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом,

Сила покупателя зависит от:

- сплоченности и концентрированности группы потребителей:

- степени важности продукции для покупателей;

- диапазона ее применения.

25. Анализ конкурентного окружения с позиции покупателей и с использованием карты стратегических групп

Анализ конкурентов - очень важный этап внешнего анализа. Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:

- определение конкурентов как стратегических групп;

- определение конкурентов с позиции покупателей.

Интересным инструментом анализа различных конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм является карта стратегических групп.

Стратегическая группа — это совокупность организации с одинаковым стилем конкурентной интенсивности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу, могут иметь место сходство по следующим основным признакам:

- похожесть выпускающей продукции;

- одинаковое место положения;

- работа в одном ценовом диапазоне;

- использование одних и тех же каналов сбыта.

Алгоритм составления карты стратегических групп.

1.Выявление всех параметров, по которым фирмы данной отрасли могут отличаться друг от друга.

2. Нанесение существующих в отрасли фирм на карту с двумя переменными, отложенными по осям.

3. Объединение фирм, попавших примерно в один участок карты, в отдельные стратегические группы.

4. Изображение окружности вокруг каждой стратегической группы.

Определение конкурентов с позиции покупателей. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей можно использовать следующие способы:

- опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки;

- выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами применения.

Основные источники информации для анализа конкурентов:

- статистические данные;

- прайс-листы;

- средства массовой информации;

- каталоги, проспекты, выставочные экземпляры и другие рекламные материалы конкурентов;

- мнение экспертов и покупателей, промышленный шпионаж

26. Анализ потребителей

Важным элементом внешнего стратегического анализа является анализ потребителей. Основными элементами анализа потребителей являются:

- выявление сегментов рынка:

- анализ мотивации покупателей:

- поиск неудовлетворенных потребностей.

1. Сегментирование. С точки зрения стратегического менеджмента, сегментирование означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие стратегии. Сегментирование дополняется программой поиска конкурентоспособных продуктов для каждого из выявленных сегментов покупателей.

2. Мотивы покупателей. Анализ мотивации потребителей состоит из четырех этапов.

1 - Определение мотивов выбранного сегмента (на основе суждений самих менеджеров, а также индивидуальных и групповых опросов потребителей).

2 - Группировка и структурирование выявленных мотивов. Мотивы могут исчисляться сотнями, следовательно, необходимо их разделить на группы и подгруппы.

3 - Оценка важности мотивов. В качестве экспертов могут выступать как менеджеры, так и покупатели, которым задаются наводящие вопросы.

4 - Выявление мотивов, которые могут повлиять на стратегию бизнеса. Здесь необходимо учесть стратегии конкурентов и внутренний потенциал самой организации.

3. Неудовлетворенные потребности. Это покупательские нужды, которые не удовлетворяются текущим товарным предложением. Неудовлетворенные потребности являются возможностью для увеличения доли рынка, выхода на новые рынки и т.п.

27. Понятие и этапы сценарного анализа

В стратегическом менеджменте используется сценарный анализ. Его полезно применять в условиях недостатка информации или высокой неопределенности развития событий. При этом исходят из того, что любые события могут развиваться по оптимистичному, пессимистичному или реалистичному варианту.

Сценарный анализ - способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество важных и влияющих друг на друга тенденций и событий. Агрегирование этой массы данных в нескольких обобщенных сценариях облегчает осуществление анализа.

Анализ сценариев состоит из четырех элементов.

1. Идентификация сценариев. На основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды определяются возможные направления развития организации на заданный сценарный период и анализируются ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из определенных направлений. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из дальней внешней среды организации.

2. Разработка стратегий соответствующих сценариям. Проведенная на первом этапе идентификация сценариев позволяет связать их. как с текущими стратегиями, так и с новыми стратегиями. Разрабатываются стратегические альтернативы по каждому сценарию.

3. Оценка вероятности сценариев. Данная оценка преимущественно осуществляется на основе суждения экспертов, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть и проанализировать важнейшие факторы каждого сценария.

4. Анализ потерь при отклонении от сценария. Необходима обязательная оценка рисков, связанных с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Реальная польза от применения сценарного анализа заключается в том. что менеджеры определяют «диапазон возможностей» для организации (от наилучших вариантов до наихудших вариантов). Иногда полезно дополнить этот процесс формулировкой «инерционного» сценария развития, который представляет собой ответ на простой вопрос: что будет, если ничего не менять?

28. Методы внутреннего управленческого анализа

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

- ситуационный анализ (комплексное изучение параметров управляемого объекта, ситуации во внешней среде по состоянию на конкретный период времени для принятия управленческих решений);

- портфельный анализ:

- кабинетные исследования: работа с бухгалтерской документацией, статистической и другой внутрифирменной информацией:

- наблюдения и опросы работников организации (диагностические интервью):

- «мозговой штурм» и другие методы коллективной работы:

- экспертные оценки:

- математические методы - анализ трендов, расчет средних показателей, расчет специальных показателей и т.д.

Значимым результатом внутреннего управленческого обследования является выявление проблем. Имеется три типа проблем, с которыми сталкиваются организации.

1. Сущностные проблемы организаций. Это проблемы, которые нельзя решить, но можно снижать их остроту в конкретных ситуациях и избегать обострения.

К таким проблемам относятся:

- противоречие между стабильностью и развитием организации (успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности, а изменение внешней среды требует перемен):

- проблема департаменталнзацни (организация построена иерархично. ее общая цель делится на подцели, отдельные подразделения склонны преувеличивать значение своей подцели и трактовать ее по-своему, накладывая личный и групповой интерес).

2. Социокультурные проблемы. Эти проблемы имеют место в организациях не всегда. Их наличие зависит от существующего в организации типа деловой и организационной культуры.

3. Ситуационные проблемы. Они возникают из-за ошибок конкретных менеджеров или из-за особого стечения обстоятельств.

29. Стратегические ресурсы организации и SNW - анализ внутренней среды

Несмотря на специфику деятельности различных организаций, можно выделить типовые блоки управленческого обследования внутренней среды:

- цели деятельности организации:

- портфель заказов и наличие новых продуктов;

- ресурсный потенциал организации:

- анализ издержек (себестоимости):

- доступность финансовых ресурсов и возможные источники финансовых средств:

- система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции.

Ценным результатом внутреннего анализа является выявление реально имеющихся у организации конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества организации - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкуренции. Конкурентное преимущество- это то. что видно потребителям и за что они готовы платить деньги.

Стратегический потенциал организации - это совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

Метод SNW-анализа.

SW — анализ (из SWOT - метода) рекомендуется дополнять SNW-анализом.

S - сильные стороны:

W - слабые стороны:

N - нейтральные стороны.

При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной стороны организации, т.е. данные элементы внутренней среды должны быть развиты так же. как у конкурентов, не хуже, и не лучше.

30. Направления анализа внутренней среды организации

Управленческое обследование - это процесс систематической диагностики сильных и слабых сторон организации в пяти функциональных зонах:

- маркетинг:

- финансы:

- технология:

- персонал:

- менеджмент.

При анализе внутренней среды организации полезно получить ответы на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна действующая стратегия организации?

2. Конкурентоспособны ли цены и издержки организации?

3. С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?

Показатели эффективности действующей стратегии организации. Стратегию можно оценить с количественной и качественной точек зрения.

Количественные показатели эффективности стратегии:

- доля рынка, занимаемая организацией и тенденция изменения доли рынка:

- тенденции изменения прибыли организации в сравнении с прибылью конкурентов:

- тенденции изменения объема продаж в сравнении с тенденцией изменения емкости рынка в целом:

Качественные показатели эффективности стратегии:

- полнота стратегии:

- внутренняя согласованность стратегии:

- логическая обоснованность стратегии:

- соответствие стратегии сложившейся ситуации;

- репутация организации в глазах потребителей:

- является ли организация рыночным лидером в целом или лидером в отдельных аспектах деятельности.

Конкурентоспособность цен и издержек организации.

Стратегический анализ издержек осуществляется с помощью «цепочки ценностей». Ее автор - М. Портер (1985г.) считает, что выявить сильные и слабые стороны организации невозможно, если рассматривать ее в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе производства, маркетинга и при выполнении вспомогательных функций. «Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости в организации и включает в себя различные виды деятельности, увеличивающие стоимость производимой продукции. Деятельность по созданию стоимости представляет собой отдельные физические и технологические процессы, осуществляемые организацией. Добавленная стоимость товара - это разница между стоимостью конечного продукта и стоимостью исходного сырья. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Процессы, составляющие «цепочку ценностей», делятся на основные и вспомогательные процессы.

К основной деятельности относятся:

- материально-техническое обеспечение:

- производственный процесс:

- товародвижение:

- маркетинг:

- обслуживание (сервис проданной продукции).

К вспомогательной деятельности относятся:

- общее управление организацией (виды деятельности, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и т.п.);

- технологическое развитие (развитие исследований и разработок, компьютерные разработки и т.п.):

- управление человеческими ресурсами (наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощрение и вознаграждение).

Стратегические проблемы организации. Для выявления таких проблем необходимо ответить на следующие вопросы.

1. Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?

2. Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха в отрасли в будущем?

3. Защищает ли стратегия организацию от пяти сил конкуренции?

4. В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может защитить организацию от внешних угроз?

5. Развивает ли организация свои конкурентные преимущества или преодолевает конкурентные слабости?

6. Необходимы ли дополнительные действия для улучшения сегодняшней стратегии?

31. Маркетинговый анализ деятельности организации

Маркетинговый анализ можно представить как анализ продуктов организации и их позиции на рынке.

Продукт - это все то, что предложено на продажу. Продуктом может быть как товар, так и услуга. Некоторые продукты сочетают характеристики товара и услуги одновременно. Важным является вопрос о том. как добавить ценность товару с точки зрения покупателя.

1. Пятиуровневая модель продукта Котлера.

1-й уровень - стержневая выгода, создаваемая самим продуктом (стержневая выгода автомобиля - транспортировать что-либо). Стержневая выгода не может лежать в основе конкуренции, поскольку все продукты на рынке предоставляют такую же стержневую выгоду.

2-й уровень - основная выгода, все. что требуется для практического применения продукта (для автомобиля это могут быть сиденья, системы управления, средства безопасности).

3-й уровень - ожидаемая выгода, то. что потребитель ожидает от продукта сверх определенного минимума (для автомобиля - аудио -система, определенный уровень эксплуатационных показателей и т.п.).

4-й уровень - расширенная выгода, выгода выходящая за рамки ожиданий покупателя, предоставление чего-то сверх обычного набора (кондиционер в автомобиле).

5-й уровень - потенциальная выгода, то чем продукт мог бы стать в будущем, но в данный момент не является (автомобиль с автопилотом).

2. Анализ продукта с точки зрения его типологии.

На основе характеристик продукта были созданы несколько классификаций продуктов. Приоритетной была признана классификация, основанная на делении продуктов на товары массового потребления, товары предварительного выбора и специализированные (фирменные) товары.

1) Товары массового потребления.

2) Товары предварительного выбора.

3) Специализированные (фирменные товары).

3. Определение стадии жизненного цикла, на которой находятся основные продукты организации. Здесь используется известная концепция жизненного цикла товара, включающего следующие стадии:

- внедрение:

- рост:

- зрелость и насыщение:

- спад.

Анализ разработки новых продуктов в организации. Изменения в обществе и экономике приводят к сокращению жизненных циклов товаров и необходимости разработки новых товаров. Новизна может проявляться как в новом оформлении упаковки, так и в разработке совершено новых товаров.

32. Финансовый анализ деятельности организации

Грамотно определять финансовое положение организации - это одна из важнейших задач стратегического анализа внутренней среды. Для успешной реализации стратегии требуются значительные средства, поэтому важно иметь ясное и полное представление о финансовом состоянии организации.

Существуют следующие виды финансового анализа.

1. Продольный анализ (трендовый анализ).

2. Поперечный анализ (сравнительный или пространственный анализ).

3. Коэффициентный анализ (анализ относительных показателен).

Продольный анализ (трендовый анализ). Это самый простой способ анализа любого аспекта финансовой деятельности, заключающийся в сравнении показателей за два года и более. Данный метод позволяет проследить рост показателей, их снижение и степень изменения за определенный период будущего. Чем длиннее отрезок времени, тем более точное представление можно получить о положении

организации с точки зрения истории ее развития.

Поперечный анализ. Продольный анализ не дает возможности сравнить результаты деятельности организации с результатами деятельности конкурентов или организаций, действующих в других отраслях. Поперечный анализ заключается в сравнении результатов деятельности организации с результатами конкурентов или результатами компаний, действующих в других отраслях.

Коэффициентный анализ. Это сравнение двух статей одной формы отчетности. Т.к. любая форма отчетности содержит большое количество данных, соответственно, можно получить большое количество коэффициентов.

Выделяются следующие группы финансовых показателей:

- коэффициенты результативности (интенсивности использования ресурсов):

- коэффициенты деловой активности:

- коэффициенты ликвидности;

- коэффициенты финансовой устойчивости.