2.3. Основные понятия оценки эффективности деятельности корпорации с использованием аналитических платформ информационных систем

2.3.1. Практическое занятие №5 «Исследование методов принятия управленческих решений по оценке эффективности деятельности корпорации»

Цель занятия: получить представление о методах принятия управленческих решений

Задание: для выбранного типа бизнес-процесса перечислить основные показатели оценки эффективности

Основные теоретические сведения

Метод ССП.

В качестве примеров таких показателей – измерителей эффективности деятельности корпорации - приводятся:

- для финансов: совокупные активы, доход/совокупные активы, доход в расчете на одного сотрудника, доход от новых продуктов, прибыль/объем совокупных активов, коэффициент прибыли;

- для клиентов: количество клиентов, доля рынка, вредний оборот в расчете на одного клиента, среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом, индекс удовлетворенности клиентов;

- для бизнес-процессов: своевременная доставка, улучшение производительности, оборачиваемость складских запасов, административные расходы, стоимость административных ошибок;

- для сотрудников корпорации: текучесть кадров, время на обучение, индекс удовлетворенности сотрудников и т.д.

Основной задачей введения ССП является вовлечение всех сотрудников в реализацию программы изучения собственных возможностей при реализации общей стратегической или тактической задачи корпорации. Так, например, для финансовых целей повышения стоимости компании и повышения прибыльности компании требуется одновременно обеспечить эффективность и прибыльность компании. В зависимости от других составляющих ССП эти цели декомпозируются на цели для процессов (сократить затраты, повысить эффективность использования активов) и целей для клиентов (повысить стоимость клиента, развить клиентскую базу). Необходимо также предусмотреть декомпозицию целей по повышению производительности труда, системы управления, обеспечения собственного роста. Сущность ССП состоит в возможности распределения целей корпорации по четырем составляющим – финансы, клиенты, внутренние процессы, процессы развития (обучение персонала).

Стратегические карты, включающие показатели ССП, подразделяются на стратегическую карту корпорации и стратегические карты подразделений. Особенную сложность представляют процессы взаимоувязки этих карт после декомпозиции. Таким образом, необходимо для начала представить уровни бизнес-единиц корпорации, а затем интегрировать ССП бизнес-единиц в единую систему показателей.

Необходимо выделить этапы разработки ССП:

- моделирование ситуации «как она есть» с использованием всех необходимых приемов инфологического и датологического моделирования корпоративных данных и знаний по общей модели стоимостной цепочки прибавления ценности (рис. БП) ;

- по результатам моделирования ситуации «как она есть» представить стратегическую карту, на которой четко прослеживаются причинно-следственные связи между целями и показателями четырех выбранных составляющих ССП. Составляется график работ по установлению взаимосвязей;

- необходимо технически реализовать взаимосвязи между подразделениями для формирования интегрированной ССП для всей корпорации с целью достижения синергизма перекрестной деятельности бизнес-подразделений.

С помощью элементов ИТ-контроллинга ССП дает дополнительные возможности по подготовке отчетов по результатам использования ССП, анализе результатов использования ССП, постоянного обновления данных.

Метод анализа критических факторов успеха (KPI).

Суть метода заключается в ранжировании выделяемых бизнес-процессов по степени важности, которую они имеют при реализации критических факторов успеха достижения миссии предприятия и по экспертной оценке эффективности организации БП.

При декомпозиции целей разветвленное дерево целей функционирования предприятия заменяется простой иерархией. Таким образом, миссия корпорации рассматривается не как интегрирующее звено, а как некоторая философия…

Для успешного достижения стратегии устанавливается мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого стратегические цели предприятия декомпозируются в набор критических факторов успеха (CSFs). Для них, в свою очередь, разрабатывается набор ключевых показателей эффективности (KPIs), которые количественно оценивают факторы успеха с помощью формул или прочих способов расчета. Состав и количество показателей эффективности очень специфичен и является предметом разработки для каждой организации.

Таким образом, при помощи набора «стратегические перспективы — цели — показатели результативности — целевые значения — стратегические инициативы», система BSC позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации, в результате чего задача трансформации стратегии в реальные действия оказывается решена. Кроме того, такая система позволяет не только формализовать стратегию, но и контролировать успешность ее реализации и своевременно вносить коррективы в планы развития.

Среди показателей можно выделить предупреждающие (leading indicators) и отсроченные показатели (lagging indicators). Разделение опережающих и отсроченных KPI по перспективам осуществляется следующим образом: перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами включают преимущественно опережающие KPI, в то время как в составе перспективы, характеризующей финансовую составляющую, находятся отсроченные KPI. Предупреждающие индикаторы характеризуют состояние и результаты деятельности организации, в значительно степени определяющие ее будущее, они позволяют руководству предпринимать упреждающие меры по устранению проблем или развитию успеха. В разряд отсроченных попадают, в основном, показатели финансовой отчетности. Эти показатели необходимы для проверки правильности действий, предпринятых в прошлом, но с точки зрения новых управленческих решений их применимость ограничена. Это означает, что отсроченные и предупреждающие показатели должны использоваться совместно, уравновешивая друг друга.

На основе корпоративной системы показателей следует разработать BSC бизнес-единиц, управлений, департаментов и отделов и в итоге декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. Цели, представленные в BSC, должны стать постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.

Основная ценность концепции BSC состоит в том, что она позволяет разработать регулярно функционирующую систему периодического контроля следования выбранной стратегии, опирающуюся не только на «жесткие» показатели учета (например, доход подразделения), но и на «мягкие» показатели мониторинга, такие, как имидж компании, удовлетворенность сотрудников.

Основным элементом методологии BSC является формализация связи между стратегическим управлением и управлением эффективностью. Четкие причинно-следственные связи на карте стратегии позволяют организациям эффективно обеспечивать поддержку выполнения стратегии на всех уровнях организации.

Сбалансированная система показателей – инструмент управления реализацией стратегии, который учитывает наиболее важные критерии и позволяет:

• разработать стратегию развития компании;

• донести ее на каждый уровень организации;

• трансформировать под нее систему организации бизнеса;

• спроецировать стратегические цели на уровень оперативного управления;

• обеспечить систему контроля достижения стратегических целей в текущем режиме.