Транспортировка и сервис
Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта:
покупатель вносит сам вклад в процесс;
услуги нельзя хранить.
Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Ни то, ни другое не является панацеей, поскольку невозможно использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго. Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них. Три возможные конфигурации сервисной деятельности представлены нВ рис.3.2.
Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис, естественно, стоит дороже, поскольку этот избыток необходимо окупать.
Модель 2. Эта модель характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 как нельзя лучше иллюстрируется на примере частной и государственной медицины. Хотя в частных клиниках не всегда попадешь к врачу без очереди. Ждать обычно приходится гораздо меньше, а назначенное время – это всегда время визита в кабинет, нежели вроемя для присоединения к очереди таких же ждущих.
Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают два вида услуг: гарантированную доставку за гораздо менее определенный срок, в качестве которого обычно называется среднее, нежели максимальное , время нахождения корреспондента в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на «доставку за 24 часа». Если спрос на такую услугу возрастает, необходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки «обычной2 корреспонденции. Если же спрос на нее падает, качество стандартной услуги вновь улучшается.
Рис. 3.2. Материальный поток – транспортировка и сервис
Модель 3. ее можно рассматривать как образец неэффективного управления – простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели. Тем не менее она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются наибольшим спросом по выходным. На общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 7.30 до 9.30 утра и вечером с 16.30 до 19 часов. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой невозможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов с остальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки – примеры как-то использовать простаивающий транспорт.
Особенности производства в сфере услуг
Услуга, согласно определению Американской маркетинговой ассоциации, отличается от обычного товара. Услуга – это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров. [1].
С точки зрения управления сфера услуг имеет ряд важных характеристик:
1. здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. в наличии более или менее тесный контакт или взаимодействие с потребителем;
2. более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;
3. работы в сфере услуг более обычно более трудоемки, чем в промышленности.
Эти особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Именно эти характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства в плане производственной деятельности [2].
В любой деятельности по оказанию услуг покупатель в той или иной степени является участником этого процесса. Например, при оказании транспортных услуг или в поставках покупателю приходится общаться с персоналом и находиться непосредственно в рабочей среде. Покупатель в супермаркете по сути – часть производственного процесса во время переноса или перевозки выбранных товаров к кассе. Потребитель должен сам найти свой поезд или автобус на вокзале или автостанции.
При организации деятельности необходимо учитывать потребности и способности клиентов. Если этого не сделать, у них тут же возникнет впечатление плохого качества обслуживания. Покупатель, который не может найти в супермаркете товар или не может разобрать объявления на ж/д вокзале, может, конечно быть сам тому виной, но тем не менее, превратится в недовольного клиента и не замедлит рассказать о своем недовольстве другим. Известно, что недовольный клиент может сообщить об этом десятку (до 30) других людей. Поскольку затраты на привлечение нового покупателя могут превосходить более чем в пять раз затраты на удержание старого, важность удержания клиента становится очевидной [1].
В сфере индивидуальных услуг (розничный магазин, парикмахерская, ресторан, больница) основную роль в ощущении удовлетворенности клиента играют вопросы личного взаимодействия и обстановки. И снова наиболее важным является не действительное состояние вещей. А восприятие их покупателем.
Основные отличия, вносимые присутствием покупателя:
- качество услуги невозможно проверить заранее, поскольку ее производство и потребление происходит одновременно;
- весьма вероятно, что покупатель может быть неподготовленным и непредсказуемым.
В связи с тем, что производство и потребление происходят одновременно, хранить услуги невозможно. Если у банковского служащего, способного обслужить 20 клиентов в час в период между 10 и 11 часами не будет ни одного посетителя, то он не сможет обслужить 40 клиентов период с 11 до 12. «Производственная мощность» услуги – есть нечто непостоянное, поскольку если услуга не работает, она потеряна.
Любой спрос изменчив. Однако спрос на услуги характеризуется крупными, сложными и быстрыми колебаниями. Спрос на все услуги носит сезонный характер (более-менее одинаково меняется в течение года), кроме того, наблюдаются и более краткосрочные циклы.
Спрос на общественный транспорт может меняться десятки раз в период между 7.30 и 9.30 часами утра. Спрос на услуги ресторанов достигает пика в промежутках между 12 и 14 часами и между 20 и 22 часами. Спрос на все виды развлечений повышается ближе к концу недели, а спрос на услуги травм-пунктов и скорой помощи достигает апогея в субботу ночью. Все эти колебания предсказуемы. Например, чей продукт, как услугу нельзя хранить, используют прогнозирование. Сложность заключается в том, чтобы удовлетворить спрос в пиковые часы или дни и при этом избежать неэффективного простоя мощностей в остальное время.
Неосязаемость сервисного компонента дает начало следующим проблемам:
Люди по- разному понимают «правильность» оказания услуги. Одни покупатели хотят, чтобы продавец подошел к ним в магазине сразу, другие считают такое поведение продавцов навязчивым и призванным заставить их потратить свои деньги. В качестве индикатора качества при разработке услуги обычно используется максимальное время ожидания. Тем не менее, целиком учесть указанную выше проблему невозможно.
Некоторым нравится, когда их приветствует обслуживающий персонал, а некоторые не приемлют это, считая такое приветствие искусственным и излишне подобострастным. В целом достичь полного понимания потребностей клиентов важно, но очень сложно.
В своей обратной связи клиенты склонны выделять материальные элементы сделки, что может привести к несбалансированным представлениям о качестве услуги.
Оценивать сервисную деятельность не очень просто. Существует тенденция оценивать то, что можно оценить, вместо того, что действительно имеет значение. Измерить время ожидания клиента относительно просто – сложно убедиться в том, что этот показатель действительно играет главную роль.
Анализ мнений пациентов отделения травматологии одной больницы показал, что одни считают 15-ти минутное ожидание недопустимо большим, в то время как другие были бы счастливы прождать в больнице час, а то и больше.
Эти проблемы служат причиной двух основных сложностей при разработке услуги.