7.4.2 Стратегическое планирование в современных холдингах: практика «еэс Украины»

Понятно, что именно в холдингах, как профильных командных струк­турах, традиционно уделяется самое серьезное внимание вопросам стра­тегического управления, и особенно стратегического планирования, а прежде всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффек­тивности использования ресурсов.

«ЕЭС Украины, учрежденное Указом Президента, является общеотраслевой холдинговой компанией с широкими функциями по обеспечению надежного снабжения электрической и тепловой энергией отраслей экономики и населения, централизованному управлению Единой энергетической системой Украины, осуществлению инвестиционных программ в электроэнергетике и рядом других. Это крупнейшая холдинговая структура в Украины, находящаяся под контро­лем государства.

Современная система управления в хол­динге «ЕЭС» держится на трех «китах»: бизнес-планирование; раздельный учет видов деятельности; бюджетный процесс. Они дела­ют энергокомпании прозрачными для регули­рующих органов, что позволяет государству, как главному регулятору, контролировать де­ятельность организаций энергетики. Специалисты холдинга признают, что существовавшая до недавне­го времени система бизнес-планирования носила исключительно фор­мальный характер и не была ориентирована на реальные цели холдинга и компаний в нее входящих. Бизнес-планы не обеспечивали экономи­ческую прозрачность видов деятельности, были слабо связаны програм­мами холдинга и бюджетами компаний вследствие того, что не были выделены центры прибыли и затрат, бизнес-планы не были нацелены на повышение эффективности видов деятельности и снижения затрат. Такие функции управления как мотивация и контроль имели низкий уровень регламентации и соответствия реальному управлению в ком­пании, не поддерживались на должном уровне.

Современные бизнес-планы энергокомпаний состоят из двух частей. В аналитической части представлены результаты исследования рын­ка и продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолжен­ности, прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, программа управления издержками, анализ рынка труда и заработной платы, применяемых систем стимулирования.

В части основных планируемых показателей используются: показатели производственной программы, нормативы запасов топлива и топливный баланс, объемы ремонтных работ, рентабельность производства и капитала, дивиденды, показатели реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности и еще ряд показателей

Переход на корпоративные методы управления при сохранении ответственности руководства «ЕЭС Украины» за надежное и бесперебойное энергоснабжение платежеспособных потребителей привел к необходимости построения новой системы управления, одним из звеньев ко торой стала «концепция экономического планирования в холдинге».

Согласно этой концепции, экономическое планирование в холдин­ге «ЕЭС Украины» — это подсистема корпоративной системы уп­равления, имеющая целями повышение эффективности осуществляе­мых бизнес-процессов и преодоление кризисных явлений, внедрение новых механизмов управления и реализации стратегических задач раз­вития Холдинга на основе использования планово-бюджетных форм и процедур координации результатов.

Планово-бюджетные формы представляют собой совокупность про­грамм, бизнес-планов и бюджетов, разрабатываемых как на уровне Холдин­га, включая структурные единицы и филиалы.

Планово-бюджетные процедуры включают в себя схемы и алгорит­мы разработки, согласования, утверждения, контроля и анализа выпол­нения планово-бюджетных документов на уровнях управ­ления Холдингом.

Основные проблемы действующего планово-бюджетного механиз­ма управления Холдингом связаны с:

- недостаточной его ориентацией на решение ключевых задач управ­ления и развития бизнес-процессов);

- слабой взаимосвязанностью входящих в него элементов (про­грамм, бизнес-планов и бюджетов);

- низким уровнем обеспечивающего его менеджмента (регламентации форм и процессов, координации работ, информационного обеспечения).

Важным этапом совершенствования стратегического планирования в холдинге стало выявление недостатков ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следующие основные недостатки действующего планово-бюджетного механизма управления на различных этапах планирования.

1. На этапе разработки стратегии управления Холдингом

1.1. Стратегические ориентиры «ЕЭС Украины» с различной сте­пенью полноты и детальности находят отражение в различных програм­мах и планах корпоративного уровня, но в целом соответствующие рабо­ты и выходные документы практически не регламентированы ни в содержательном плане (формы, горизонты, показатели, информацион­ное обеспечение), ни в процедурном (схемы, сроки, исполнители).

1.2. Стратегические задачи не ранжируются по степени важности, не сопоставляются с реальными возможностями, не трансформируются в систему конкретных стратегических и финансовых директив. В связи с этим как подразделения исполнительного аппарата ком­пании не имеют конкретных приоритетов деятельности.

2. На этапе планирования и программирования деятельности Холдинга

2.1. Используемые комплексные формы планирования корпоратив­ной деятельности носят формальный характер и имеют узкую область применения. Разрабатываемые «ЕЭС Украины» по заданию мини­стерства прогнозы социально-экономического развития электроэнергетики на годовой и трехлетний горизонты базируются на централизованно задаваемых сценариях раз­вития, лимитах и индексах-дефляторах цен и тарифов и целиком ориен­тированы на макроэкономические показатели. В их рамках определяют­ся лишь самые общие границы плановых ориентиров деятельности Холдинга и совершенно не отражаются цели и механизмы корпоратив­ного управления. Бизнес-план материнской компании не разрабатыва­ется, планирование деятельности осуществляется на основе разработки смет затрат и распределения прибыли.

2.2. Разработка механизмов управления в организациях «ЕЭС Украины» до последнего времени в основном централизуется на уровне функ­циональных департаментов исполнительного аппарата, в деятельности которых преобладает ведомственный подход, что проявляется в постоян­ном росте числа программ и планов корпоративного уровня по различ­ным направлениям деятельности, которые слабо увязаны между собой, часто ориентированы на решение не первоочередных задач и не обеспече­ны ресурсами. Ведомственные барьеры лишь отчасти снимаются на осно­ве создания постоянных и временных коллективных форм управления (ко­миссий, рабочих групп и т.п.), деятельность и состав которых недостаточно регламентированы, особенно в вопросах межфункционального взаимодей­ствия. Высокий уровень централизации управления соответствующими направлениями деятельности в Холдинге приходит в противоречие с нор­мами управляемости и ведет к перегруженности соответствующих функ­циональных департаментов Общества контрольно-согласовательными работами при недостаточном уровне их качества и оперативности.

2.3. В практике планирования и управления Холдингом не использу­ется инструментарий рейтинговой оценки состояния и эффективнос­ти деятельности, что не позволяет осуществлять по отношению к соответствующим рейтинговым группам дифференцированный подход в рамках системы корпоративного управления.

В соответствии с этой концепцией установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уров­нях управления Холдингом.

/. Высшее руководство Холдингом решает следующие задачи.

1.1. Усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на осно­ве задания стратегических директив;

1.2. Формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджет­ных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;

1.3. Концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквоз­ной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга;

2. Исполнительный аппарат «ЕЭС Украины» решает следующие зедачи.

2.1. Повышение результативности деятельности организаций Хол­динга на основе использования программно-целевых методов;

2.2. Улучшение координации деятельности подразделений исполни­тельного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов на основе упорядочения и развития системы координа­ционных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информа­ционного обеспечения;

2.3. Приведение в соответствие с нормами управляемости деятельно­сти исполнительного аппарата по регулированию и контролю плано­во-бюджетных документов.

3. Дочерние и зависимые общества решают следующие задачи.

3.1. Усиление целевой ориентации планово-бюджетных документов и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;

3.2. Переход на раздельное планирование осуществляемых видов биз­неса (генерации, сбыта и распределения, сервисных услуг и др.) при одновременном объединении функциональных направлений деятель­ности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каж­дому виду бизнеса;

3.3. Интеграция в исполнительном аппарате функций формиро­вания программ, бизнес-планов и бюджетов при центральной роли бюджетной формы в определении окончательной редакции принимае­мых к исполнению программ и бизнес-планов;

В концепции определены принципы организации экономического планирования в Холдинге:

- использование сквозной системы контрольных показателей и ре­ализующих их целевых программ Холдинга;

- использование вариантного (сценарного) подхода в экономиче­ском планировании;

- наличие унифицированных документов и процедур и создание единого нормативно-методического обеспечения процессов экономи­ческого планирования в Холдинге;

- использование дифференцированного подхода в организации экономического планирования применительно к различным группам в зависимости от степени юридического контроля.

«Стратегические директивы развития холдинга «ЕЭС Украины» — («Директивы») являются предплановым документом, задающим целевые ориентиры проведения планово-бюджетной компании в Холдинге.

В рамках «Директив» задаются предварительные параметры Индика­тивного плана Холдинга, включающие контрольные задания реализу­ющих их целевых программ Холдинга. Предварительные параметры Плана (индикаторы) формулируются по следующим направлениям деятельности Холдинга (фактически разделам бизнес-плана):

1. Координация сбытовой деятельности и тарифной политики;

2. Координация производства и ремонтного обслуживания;

3. Координация топливообеспечения;

4. Управление персоналом;

5. Управление издержками;

6. Управление прибылью

7. Управление инвестициями;

8. Управление собственностью и реструктуризацией;

9. Управление финансовыми потоками;

10. Управление бюджетами.

Целевые программы Холдинга ориентируются на достижение заданных параметров Индикативного плана Холдинга и объединя­ют в себе совокупность программ. Они одновременно являют­ся целевой формой планирования деятельности функциональных подразделений исполнительных аппаратов, а так­же составляют наиболее важную и проработанную часть бизнес-планов.

На уровне Холдинга осуществляется сведение ключевых показате­лей бизнес-планов в Индикативный план Холдинга.

Структура Индикативного плана практически отражает структуру бизнес-плана, система показателей в котором опирается на конт­рольные и оценочные показатели региональных компонентов Холдинга.