- •Лекция 1. Введение в предмет «Теории организации» и возможности ее прикладного использования в практике современного управляющего.
- •Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 1:
- •Основополагающие категории лекции 1:
- •Лекция 2. Организации как открытые системы. Проблемы целеполагания и общеорганизационной эффективности (на уровне руководства высшего управленческого звена)
- •Гибкость
- •Вопросы для обсуждения
- •Основополагающие категории лекции 2:
- •Лекция 3. Управление внешней средой организации в условиях неопределенности
- •Матрица анализа неопределенности окр. Среды
- •Должности и подразделения структурная сложность (гетерогенность)
- •Лекция 4. Проблемы общеорганизационного роста, оптимизации масштабов деятельности и управления жизненным циклом
- •Основные различия между крупными и мелкими компаниями
- •Основы власти
- •Жизненный цикл организации / жцо Стадии развития жцо:
- •Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 4:
- •Лекция 5. Проектирование и формирование орг. Структуры в национальных условиях – вопросы оптимизации
- •Проблемы выбора орг. Дизайна
- •Лекция 6. Проектирование оптимальной орг. Структуры в условиях глобальной конкуренции
- •Глобальные факторы конкуренции
- •Орг. Дизайн для оптимизации преимуществ ко во внутренней конкуренции // на внутреннем национальном рынке
- •Контрольные вопросы
- •Основополагающие категории лекции
- •Список литературы по курсу «Теория организации»
Лекция 6. Проектирование оптимальной орг. Структуры в условиях глобальной конкуренции
Контрольные вопросы
Основополагающие категории лекции
1990-е годы отражают глобальную конкуренцию эпохи И. Р., когда в среднем 40% ежегодных продаж ТНК реализуют на рынках зарубежных стран (при этом никто не застрахован от коммерческого провала). Итак, от глобальной конкуренции не застрахован никто, в т. ч. и мелкие Ко, оперирующие в национальных границах, поскольку сегодня рынки экономически развитых стран открыты конкуренции из-за рубежа, и тот же японский производитель с его более конкурентным товаром способен разорить и мелкого, и крупного национального предпринимателя в США или ЕС.
Поэтому в данной теме (лекции 6) мы рассмотрим новые подходы к орг. дизайну, которые позволяют Ко успешно участвовать в глобальной конкуренции.
Глобальные факторы конкуренции
Сегодня они неизменно включают в себя экономическую мощь Японии и Германии и их ТНК. Их положительные торговые балансы с США означают конец эры господства американских ТНК и новый виток острейшей конкуренции между развитыми нациями. Все это сопровождается быстрым прогрессом НИСов (в том числе Южной Кореи, Тайваня, Испании). Ко этих стран производят высококачественные товары с низкими затратами, переходя к производству автомобилей и высокотехнологичной электроники. Переходные экономики Восточной Европы и бывший СССР дают новые источники товаров и услуг, новые потенциальные рынки и, в определенной степени, непредсказуемое будущее с точки зрения своего воздействия на процессы глобализации.
Неопределенность международной окружающей среды увеличивается под воздействием мировой интеграции, ЕС, в 1-ю очередь, а также стран блока японской иены, а также общего рынка США, Канады и Мексики.
С точки зрения своего воздействия (как на индивидуальном, так и на уровне бизнеса в целом) происходящие перемены ведут к высокому уровню экономической изменчивости / непредсказуемости, особенно в валютно-финансовой сфере. В этих условиях невозможно прочно захватить экономическое лидерство (причем как отдельно взятой Ко, так и стране). Закономерным результатом стала политика реструктуризации традиционных видов производства (через поглощения, слияния, распад Ко и скупку собственности). Кроме того, 1990-е гг. принесли небывалый рост новых видов производства и бурное развитие сферы услуг (только информтехнологии дают 20% стоимости ВВП).
На уровне компаний глобализация дает о себе знать через появление новых организационных форм с меньшей иерархичностью и бóльшим акцентом на самоуправляющиеся рабочие группы и на другие динамичные системы, позволяющие работать в автономном режиме. Основным стратегическим ресурсом Ко эпохи И. Р. стал человеческий капитал.
Чтобы приспособиться к перманентно меняющейся / турбулентной окружающей среде Ко постоянно меняются, причем делают это радикально. Основа – концепция глобального мышления (т. е. любая Ко, любой индивидуум в сегодняшнем мире обязательно и неизбежно становится участником глобальной конкуренции). Преимущества дают такие рычаги, как международные альянсы, выход на глобальные рынки, готовность удовлетворять условиям глобальной конкуренции.
В этих условиях побеждают только те, кто следует новым правилам игры – Ко, которые непрерывно находятся в поиске возможностей новых конкурентных преимуществ (в том числе через международные альянсы и совместные предприятия). С точки зрения структуры современные Ко эпохи И. Р. имеют филиалы по всему миру, комбинируя продуктовую и географическую орг. структуры; кроме того, ТНК используют и матрицу (на международной основе), и т. наз. «гетерархические» структуры (об этом – далее), что позволяет им побеждать в глобальной конкуренции. Чтобы ее выдержать на мировом рынке, надо быть эффективно подготовленным – за счет интенсификации побед на своих внутренних национальных рынках.
Известный ученый М. Портер убежден, что враг № 1 современных компаний – это длительные периоды «тишины и спокойствия», когда Ко оперирует в условиях стабильной среды. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках – важнейший фактор, определяющий успех К в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым Ко может «победить весь мир», Портер назвал НАЦИОНАЛЬНЫМ БРИЛЛИАНТОМ:
(1) ФАКТОРНЫЕ условия (т. е. необходимые факторы производства – человеческий капитал, сырье, капиталы).
(2) УСЛОВИЯ СПРОСА (т. е. Ко должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям).
(3) СОПУТСТВУЮЩИЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВА – в т. ч. высококлассные поставщики, без которых Ко не подняться до мирового уровня.
(4) СТРАТЕГИЯ Ко, ОРГ. СТРУКТУРА и СОПЕРНИЧЕСТВО (на внутреннем рынке) должны удовлетворять запросам рынка и своей сферы производства; «свои» национальные соперники побуждают Ко к совершенствованию продукции и внутриорганизационных процессов.
По мнению Портера, Ко способна «подготовиться» к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента «национального бриллианта» в комплексе и применяя их к своей деятельности.