5.2. Маркетинговое планирование

Реализация любой стратегии представляет собой набор планов, которые конкретизируют действия организации на каждом этапе движения к стратегической цели. Как уже было сказано выше, план даёт развёрнутые ответы на вопросы:

• что нужно делать, то есть содержание действий и мероприятий;

• когда нужно делать, то есть даты, периоды, последовательности;

• кому нужно делать, то есть персонификация исполнителей;

• где нужно делать, то есть место исполнения.

Процесс маркетингового планирования имеет свою иерархию, то есть различают планы стратегические, оперативные и тактические.

Стратегические планы маркетинга имеют долгосрочную перспективу (один, три, пять лет и более) и описывают порядок использования ситуаций, складывающихся вокруг организации в течении ближайших лет. Нередко такие планы подменяют в организации стратегию. Обычно стратегические планы содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

• выбрала конкурентоспособные товары и освоила их производство;

• усилила в целом свои конкурентные преимущества;

• окончательно выбрала свои целевые рынки (сегменты рынка) и закрепилась на них;

• выбрала основные направления позиционирования себя и своих товаров;

• сформировала свой постоянный имидж;

• построила прогнозы развития рынков и т.п.

Ежегодно стратегические планы пересматриваются и уточняются. По результатам этих уточнений формируются оперативные планы маркетинга, которые имеют среднесрочную перспективу (в пределах одного года). Оперативные планы содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

• определила ближайшие маркетинговые цели;

• провела сегментирование рынков под конкретные товары;

• выбрала наиболее конкурентоспособные товары и провела мероприятия по закреплению и усилению их конкурентных преимуществ;

• предприняла мероприятия по продлению жизненного цикла тех товаров, которые в этом нуждаются;

• сформировала имидж на конкретные товары;

• сформировала систему сервисного обслуживания и т.п.

На основе оперативных планов формируются тактические планы маркетинга (как правило, в пределах одного квартала или месяца), которые содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

• провела рекламные акции на конкретный товар в конкретный момент и в конкретном месте;

• провела акции по стимулированию сбыта конкретных товаров;

• разработала систему скидок для различных групп покупателей;

• наладила сервисное обслуживание в конкретном месте и т.п.

Разработка планов маркетинга является достаточно сложным и трудоёмким делом. Обычно маркетологи в организации активно привлекают к этому других специалистов и нередко внешние консалтинговые организации.

5.3. Контроль и контроллинг в маркетинге.

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль – понятие отнюдь не однозначное. Обычно организации используют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности:

- контроль выполнения годовых планов;

- контроль прибыльности;

- стратегический контроль.

Контроль выполнения годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности организации по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы организации. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности организации. Цель ревизии маркетинга – в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности организации.

В настоящее время система контроля всё чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего наиболее эффективное управление деятельностью организации. Система контроллинга интегрирует в единую самоуправляемую систему учёт, планирование, производство, снабжение, сбыт, маркетинг и другие системы, обеспечивающие функционирование организации. Под контроллингом вообще понимают концепцию и методологию эффективного управления организацией в целях обеспечения её стабильного существования на рынке. Контроллинг как отдельная служба в организации занимается анализом отчётности отдельных подразделений и организации в целом, определяет направление перспективного развития организации и формирует критерии оптимальности принимаемых управленческих решений.

Работа контроллера (не путать с контролёром) базируется на бухгалтерской и производственной отчётности. Суть его работы состоит в том, чтобы сгруппировать затраты по местам их формирования и выявить в результате этого конкретные участки и виды работ, формирующие эти затраты. Благодаря этому появляется реальная возможность достижения конечных результатов функционирования организации наиболее эффективным способом.

Основной механизм реализации контроллинга заключается в том, что на каждом этапе определяются фактические затраты на определённую группу работ, которые затем сравниваются с плановыми показателями. Таким образом, у руководства организации появляется возможность следить за ходом работ через затраты от начала до конца выполнения конкретного этапа. В этом и заключается реализация основной идеи контроллинга в организации, то есть:

• определение целей, заключающееся в:

- определение миссии и философии;

- формирование имиджа;

- конкретизация целей через установление количественных и

качественных показателей.

• управление целями, состоящее в:

- поиск «узких мест» в деятельности организации;

- анализ отклонений от намеченных планов и программ;

- своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на

рынках и в окружающей среде.

• достижение целей через:

- осуществление эффективного оперативного управления;

- разработка систем мотивации и стимулирования персонала;

- внедрение инноваций;

- перспективное планирование и др.