Лекция2.
1. Какое же решение эффективнее в конкретной ситуации – групповое или индивидуальное? Каждое из них имеет определенные преимущества и недостатки, поэтому однозначного мнения нет.
Принято считать, что групповое принятие решений оправдывает себя в ситуациях, которые возникают при решении сложных, существенных проблем, так называемых ситуациях с множеством неизвестных.
При решении простых, несущественны, шаблонных проблем процедурного характера применяют, как правило, индивидуальные решения.
Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:
Соблюдение иерархии в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.
Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации
Централизация руководства при принятии решений. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного общего руководителя.
Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботиться об их оценке. На практике это приведет к принятию решений, которые недостаточно обоснованы и осмыслены.
Инертные решения – являются результатом неуверенного и осторожного поиска. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно, каждый шаг проверяется неоднократно. Это ведет к растягиванию времени принятия решений.
Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются тем, что этап оценки и обоснования не пропускается.
Решения осторожного типа – особая тщательность оценки гипотез, критичность. Прежде чем перейти к выводу, совершается ряд предварительных действий. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Поэтому их тактическая линия – избежать ошибок (в отличии от импульсивных, которые ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам).
2. В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
Решение было недостаточно четко сформулировано менеджером.
Решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил
Решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения.
Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфи и метод мозговой атаки.
3. Все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.
4. Чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен, (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.
Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.
Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.
Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.
Каждый член группы получает копию этого материала.
Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы, однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфи для групповой разработки управленческих решений.
5.
Этот метод стимулирует разработку новых идей и решений. Получил довольно широкое распространение, в том числе и в нашей стране.
Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы в независимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности.
Принцип таков – чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список в котором все предоставленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.