6.1 Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения

Анализ данным методом предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

установление всех существующих факторов, которые влияют на величину денежного потока;

определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения;

определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора;

составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых;

составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

6.2 Анализ отклонений в условиях неопределенности

При анализе данным методом рассматривается несколько другая схема принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый рубль” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

7 Принятие решений

Управленческое решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы.

Принятие оптимального решения служит основной предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке.

Процесс принятия управленческого решения на фирме можно представить в виде таких операций:

·        выявление проблемы, постановка цели и задач;

·        поиск информации об альтернативных вариантах действий;

·        обработка информации;

·        выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов;

·        осуществление выбранного варианта;

·        контроль (мониторинг) за выполнением решения и полученными результатами;

·        сравнение полученных и планируемых результатов;

корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированными;

·        сбор информации для последующих решений.

Стратегические решения принимаются руководителем фирмы, так как направлены на перспективные цели сопряженные со значительной неопределенностью из-за влияния неконтролируемой внешней среды, требуют особой ответственности, так как связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь долгосрочные последствия для организации.

Если стратегические решения направлены на возможности, то тактические и оперативные решения – на достижение конкретных задач. В зависимости от сложности решения принимаются менеджерами (зам.директора, гл.бухгалтером, менеджерами отделов),носят ситуационный характер, действуют в краткосрочной перспективе, зависят от принятой в результате стратегического планирования ассортиментной политики.

Основой принятия оперативных управленческих решений является оперативный экономический анализ. Оперативный анализ позволяет своевременно выявлять и исследовать краткосрочные изменения, происходящие в экономических процессах, которые могут либо вывести управляемую систему из заданного направления и темпа развития, либо сигнализируют о появлении дополнительных ресурсах, позволяющих быстро перевести ее на более эффективный режим функционирования.

Проблемные управленческие решения возникают, как правило, в новых ситуациях: при отклонении от запланированной модели, при появлении альтернативных вариантов, при предложениях, на первый взгляд не выгодных для организации и так далее.

Типичными примерами проблемных управленческих решений - решения, связанные с реализацией путевок по ценам, не превышающими себестоимость и необходимостью изменения производственной программы в ответ на изменения окружающей среды, с принятием решения о прекращении формирования турпродукта.

При подготовке информации для управленческих решений применяют маржинальный подход. В классификации затрат для управленческих решений ключевое место занимает признак существенности информации, согласно которой затраты делятся на релевантные и нерелевантные. Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. она содержит данные, которые следует принимать при расчете управленческих решений. Нерелевантная информация включает несущественные, избыточные данные о доходах и затратах, что снижает оперативность принятия управленческих решений.

Ценообразование - это важнейший момент в процессе принятия решений.

Ценообразование на фирме осуществляется с учетом конкуренции и спроса покупателей, но наиболее существенным фактором признаются понесенные затраты.

Для принятия верных управленческих решений по ценообразованию туристического продукта на долгосрочный период времени руководителю необходимо иметь информацию не только о прямых затратах по формированию тура, но учесть и затраты, обусловленные существование туристической организации, ее налоговыми обязательствами, которые покрываются за счет дохода, полученного от реализации туристических услуг.

При определении продажной цены турпродукта затраты выступают нижним пределом, ниже которого цены не устанавливаются. Таким образом, у фирмы возникает необходимость применения системы калькулирования полной себестоимости.

При принятии решений по ценообразованию учитывается политика установления цен, но и применение скидок, дифференцированных цен на туристические услуги, спрос на туристические услуги, которые тесно связан со временем года, привлекательностью и качеством предлагаемых услуг.

Разумный подход – активное ценообразование, когда через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что выводит туристическую фирму на желаемый уровень прибыльности.

При принятии решения по ценообразованию перед менеджером стоят следующие вопросы:

·        насколько нужно увеличить объем реализуемых туристических услуг, чтобы при более низкой цене получить большую массу прибыли;

·        каким количеством реализуемых турпродуктов мы можем пожертвовать, чтобы при более высокой цене получить большую массу прибыли, чем раньше.

Именно такой подход позволяет избежать серьезного дефекта затратного ценообразования слишком высоких цен на «слабых» рынках или слишком низких цен на «сильных» рынках (т.е. рынках с растущим спросом).

На основе анализа изменения переменных и постоянных затрат в зависимости от изменения объемов реализации туристических услуг, управленческие решения по ассортименту должны приниматься гибко и оперативно. 

Литература

1.    Казанцев, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2008. – 175 с.

2.    Козырева, А. Информационный учет в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2010 – 160с.

3.    Козырева, Т.А. Учет издержек в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2009.  – 224 с.: ил.

4.    Котляров, В.П. Проектирование экономических информационных систем: Учеб. пособие. – Комсомольск-на-Амуре: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Комсомольский-на-Амуре гос. техн. университет», 2007. - 124 с.: ил.

5.    Моисеева, Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой – М.: Финансы и статистика, 2009. – 200 с.

6.    Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих", утвержденный постановлением Правительством РФ № 787 от 31.10.2007 г .в ред. Постановления Правительства РФ от 20.12.2003 N 766

7.    Федеральный закон Об основах туристической деятельности в РФ № 132 – ФЗ от 24.11.1996г. с изм. и доп. от 21.12.2004 г. Принят Государственной думой 04.11.1996 г.