3. Роль бюрократии в организации.

Данный вопрос стал предметом изучения такого видного социолога как М. Вебер.

Веберовская теория бюрократии рассматривает это явления с двух противоположных сторон: положительной и отрицательной.

Воплощением бюрократии с положительной точки зрения является государственный аппарат управления.

По Веберу, основной закон бюрократии: четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимальную пользу. Чтобы достичь ее, необходимо:

- набрать честных и неподкупных, взаимозаменяемых работников

- обучить их работать по рациональной схеме, которая обеспечивает точность и однозначность действий и исключает личные симпатии во взаимоотношениях.

Позитивная бюрократия, по Веберу, - высшая точка длительного исторического пути европейской цивилизации. Чиновники впервые появились не в Европе, а в Китае. Уже в VII веке там была сделана попытка отдать управление в руки профессионально подготовленным чиновникам. Но, по заключению Вебера, профессиональный менеджмент оставался для Китая явлением случайным. Эмоциональная вера в магию вытеснила рациональные соображения.

В Китае были сильны сословные механизмы. Главными оставались феодальные привилегии и правила родства, что создавало проблемы вертикали власти.

В капиталистической Европе категория «привилегия» заменяется категорией «компетентность»;

«поклонение и преданность личности правителя» - «служебной дисциплине» и «корпоративным духом».

Главное в рациональном устройстве не вера в харизму (божественный дар) или личная зависимость, а цели организации.

В позитивно бюрократизированной организации Вебера и служащих нет – есть функционеры.

Качество рабочей силы повышается благодаря конкуренции талантов.

Объем власти руководителя строго обозначен. Его действия ограничены соответствующими правилами и инструкциями.

Гарант бесперебойности деятельности организации – специальный административный штат, который обслуживает внутрифирменный персонал и работает на привлечение внешних клиентов.

Сотрудникам организации позитивной бюрократии выгоден статус наемных работников, т.к. не ставят его в личную зависимость от шефа и не позволяют его использовать сверх меры.

К мысли о применимости бюрократии Вебер пришел сравнив ее с ранее существующими устройствами: патриархальным, сословным, харизматическим. Но он понимал, что в чистом виде рациональная бюрократия – иерархическая организация высококвалифицированных экспертов нигде в реальности не существует. Вебер описывал идеальный тип организации.

В СССР бюрократические организации требовались гораздо в большей степени, чем в капиталистических странах, так обеспечивали централизованный политический контроль над бюджетной экономикой.

Вебер отмечал, что основной поставщик бюрократии – государство. Оно приникает и в институт собственности и производство и социальную жизнь.

Государственное распределение ресурсов и продуктов труда ведет к нарастанию иррациональности в управлении.

Нарушения, встречающиеся в работе налаженного механизма бюрократии, в социологии принято называть дисфункциями.

Они возникают в результате вмешательства человеческого фактора в виде эмоций симпатий, антипатий, пристрастий, неформальных ценностей.

Взяточничество – древнейший элемент бюрократической организации. Еще в Древнем Египте это было весьма распространенным явлением. До нашего времени дошли документы о вымогательстве взятки одного из правителей. Фараоны пытались пресекать это явление, т.к. это наносило вред их престижу.

Находились виновники, публично наказывались путем их передачи в рабство или предания смерти. Бюрократическая машина древних египтян легко приносила в жертву рядовых чиновников, чтобы существовать на более высоком уровне.

Таким образом, по мнению Вебера, основа бюрократии – формальная организация в виде системы предписанных целей, статусов и ролей, функций и стандартов деятельности.

4. Диагностика состояния коммерческой организации как метод повышения эффективности ее деятельности.

В современных условиях одной из актуальных задач управления коммерческой организациями становится поиск возможных сценариев организационного развития. Специфика и уникальность каждой организации еще не являются свидетельством того, что таких сценариев бесконечное множество.

В ситуации определения организацией какой-либо модели развития фактором выбора может стать взаимосвязь сегодняшнего состояния и завтрашнего.

Таким образом, проблема повышения эффективности деятельности предприятия будет заключаться в том, чтобы диагностировать его «сегодняшнее»е состояние и спрогнозировать «завтрашнее».

Диагностика состояния организации предполагает определение проблем, в ней существующих. При этом проблемы условно делятся на две группы:

1. «Болезни роста» – проблемы, обусловленные незрелостью компании.

2. «Организационные патологии» - переросшие в запущенные формы болезни.

Задача руководства, в итоге, заключается в том, чтобы преодолеть болезни роста и не допустить возникновение организационных патологий.

Более конкретное описание диагностики состояния организации дано в теории жизненных циклов организации американского исследователя И. Адизеса.

Все этапы жизненного цикла организации Адизеса относятся либо к росту, либо к старению. Всего в данной теории можно выделить 9 этапов:

1. Выхаживание – этап зарождения организации. Существует лишь бизнес-идея. Для успешного выхода на рынок необходим: изучить готовность рынка и финансовая поддержка. Важно ответить на следующие вопросы: «Что мы собираемся делать? Как? Кто?»

2. Младенчество – период перехода от идей и возможностей к результатам производства. Здесь необходимо соблюдать два условия:

- обеспечение постоянного притока денежных средств

- преданность руководителя идее построения устойчивой организации.

3. Быстрый рост – довольно опасная стадия. Один из соблазнов для организации – попытка объять необъятное. Компания на этом этапе организована вокруг людей а не задач. На этом этапе важно четко определить, чем не следует заниматься. Необходимо осуществить переход от предыдущего интуитивного управления к более профессиональному.

4. Юность – духовное рождения компании. Это сопровождается конфликтами и противоречиями. Необходимо: перераспределить роли и обязанности; закончить процесс децентрализации власти; создать четкую систему вознаграждения.

5. Расцвет – этап самоконтроля и гибкости для организации, планирования и следования разработанным планам, умение предвидеть ситуацию на рынке. Отмечается постоянный рост продаж и прибыли. Компания в состоянии создавать младенческие организации.

6. Стабилизация – первая стадия старения организации. Компания начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, инновационных идей. Истощается дух предпринимательства.

7. Аристократизм. Организация обладает значительными денежными средствами, но деньги идут, в основном, на укрепление систем контроля, страхование и обустройство. Покупаются другие компании, а не предприимчивость.

8. Ранняя бюрократизация. Стадия, характеризующаяся бесчисленным множеством конфликтом на разных уровнях. Деятельность организации ориентирована на внутрикорпоративные правила и нормы в ущерб внешнему потребителю.

9. Бюрократизация и смерть. Характерна слабая связь с внешним миром. Царит культ письменного слова. Отсутствует работающая команда. Внешне организация выглядит монстром, но разрушить ее может даже незначительное внезапное изменение.

Это основные положения теории жизненного цикла организации Адизеса. Однако, автор замечает, что организация, как правило, находится и включает в себя характеристики не одного этапа развития. Наряду с наиболее ярко выраженными чертами одного этапа присутствуют характеристики другого или других. В любом случае, автор теории предостерегает руководителей организаций от патологий, которые могут привести компанию к гибели. И Адизес ясно дает понять, что для коммерческих организаций – это бюрократизм.