st0211
.pdfBlack Pantone СТРАНИЦА 27
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ |
|
27 |
|
|
|
АПГРЕЙД ОТДЕЛА ПРОДАЖ
ИЛИ КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРОДАЖИ В ДВА РАЗА ЗА КОРОТКИЙ СРОК
Татьяна Соколова;
независимый консультант; www.stcg.ru
В июльском номере нашего журнала была опубликована статья Татьяны Соколовой из серии «Апгрейд отдела продаж». Продолжая тему, предлагаем вашему вниманию очередной материал из книги «Продажи для победителей», которая сейчас готовится к изданию.
ЗА СЧЕТ ЧЕГО ВОЗМОЖНО УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ?
1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ НОВЫХ КЛИЕНТОВ
Привлечением новых клиентов «в чистом виде» можно заниматься, когда у компании существует «за% пас» роста рыночного потенциала: •доля компании в сегменте ана%
логичных товаров (услуг) не до% стигла максимального значения (своего насыщения);
•конкурентная ситуация позво% ляет расти (рынок еще не полно% стью насыщен аналогичными товарными предложениями и считается растущим: монополи%
зация и структурный передел рынка еще не наступил, основ% ные рыночные доли делятся между несколькими ведущими поставщиками%дистрибуторами (подобная ситуация сложилась, например, на фармацевтичес% ком, алкогольном, табачном рынках);
•компания проводит рестайлинг товарного предложения, когда к основной локомотивной товар% ной группе компания периоди% чески выводит на рынок «но% винки».
2. ДОПРОДАЖИ СУЩЕСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ
Как правило, многие товарные рынки уже прошли стадию струк%
туризации. В компаниях нарабо% тана клиентская база. В такой си% туации можно столкнуться со сле% дующими моментами:
•менеджеры перегружены, обслу% живают большое число клиентов; •прирост отгрузок покупателям постепенно останавливается; •планы продаж перестают выпол%
няться.
ПОЧЕМУ ОБЪЕМЫ ПРОДАЖ ПЕРЕСТАЮТ РАСТИ?
Основная проблема вовсе не в низкой квалификации менедже% ров, в навыке тайм%менеджмента, который кажется слабым, а также в отсутствии автоматизации. Ав%
УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011
Black Pantone СТРАНИЦА 28
28 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ
ТАТЬЯНА СОКОЛОВА
Кандидат экономических наук, имеет многолетний практический опыт работы на топ%должностях по развитию бизнеса и постановке систем продаж, внедрению систем организационной эффективности предпри% ятий в крупных компаниях различных секторов: фармацевтика, инфор% мационные технологии, аутсорсинг, FMCG.
С автором можно связаться по электронной почте: sokolova@stcg.ru
томатизация – это только удобный онлайн%инструмент принятия уп% равленческих решений (система прозрачной оперативной отчетно% сти). Основная проблема – в от% сутствии СИСТЕМЫ СБЫТА, удовлетворяющей изменившимся потребностям рынка. Кризисные явления в скрытом виде, но все%та% ки продолжают действовать.
ЧТО ТАКОЕ «СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА» И КАК ЕЕ СТРОИТЬ? ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
Сбытовую политику фирмы – из% готовителя продукции (или фир% мы%дистрибутора) следует рассма% тривать как целенаправленную де% ятельность, принципы и методы осуществления которой призваны организовать движение потока то% варов к конечному потребителю. Основной задачей является созда% ние условий для превращения по% требностей потенциального поку% пателя в реальный спрос на кон% кретный товар. К числу таких ус% ловий относятся элементы сбыто% вой политики, капиталы распре% деления (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Сбытовая полити% ка – это расчетная математичес% кая модель коммерческих условий
работы с клиентами. Маркетинг же отвечает за реализацию сбыто% вой политики, т. е. за доведение сбытовых условий до целевых клиентов, а также за разработку и доведение до заказчиков поддер% живающих тrade%маркетинговых мероприятий (мероприятий сти% мулирования товаропроводящей сети).
Сбытовая модель включает следующие элементы:
•система скидок (не просто опто% вые и крупнооптовые, но и авансовые, накопительные, ди% лерские/дистрибуторские рет% ро%бонусы, прогрессивные с растущего оборота клиента, фондовые только для конкрет% ной группы клиентов, сезонные и т. д.) (рис. 1);
•индивидуальные уровни рента% бельности (маржинальности) для разных типов целевых кли% ентов (регулируются нормами значений «коридора» товарной наценки).
Уровень наценки по каждому виду индивидуальных условий за% висит, конечно, от плановой сум% мы общих отгрузок заказчика за
период. Но должен существовать и плановый уровень средней нацен% ки (прямой или относительной) в целом по всем группам клиентов. Прямая наценка – это процент, который компания «накидывает» к ценам закупа с учетом своих рас% ходов и желаемой нормы прибы% ли. Относительная наценка – бо% лее правильный плановый показа% тель – представляет собой отно% шение прямой наценки к отпуск% ной цене товара. Относительная наценка обычно ставится в виде планового KPI отделу продаж. Она может варьироваться по раз% ным группам клиентов (например, быть меньше плановой по VIP% клиентам и быть больше – по мелким). Но контролировать этот показатель по всей совокупности работающих клиентов нужно!
При этом следует понимать, что максимальный уровень про% центной наценки (маржи в руб.) диктуется рынком и зависит от следующих параметров:
•средний уровень цен по анало% гичным товарам конкурентов; •длина коммерческого «плеча» от центра закупки до склада (имен%
Текущая маржа + Желаемый прирост маржи
Требуемый объем продаж со скидкой =
1 – |
|
|
|
1 |
|
|
|
(1 – |
Скидка |
) |
(1+ |
Наценка |
) |
||
|
|||||||
100% |
|
100% |
|
Рис. 1.
УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011
Black Pantone СТРАНИЦА 29
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ |
|
29 |
|
|
|
но поэтому некоторые компании открывают собственное ВЭД%на% правление, чтобы осуществлять закупки напрямую, а не у компа% ний%посредников, которые за% нимаются распределительными поставкми), что позволяет вы% держивать достойную собствен% ную наценку и получать, как следствие, большую прибыль по таким партиям товара;
•уникальность собственного тор% гового предложения (УТП), ко% торое предполагает не только то% варную (ценовую) составляю% щую, – определенные категории клиентов готовы переплачивать за дополнительный сервис, пос% лепродажное сопровождение (в чем у нас имеется твердое убеж% дение);
•инновационная модернизация продукта компании – часто ус% пешно функционирующие ком% пании забывают о том, что, не меняя УТП, они рискуют полу% чить отток клиентов и, как след% ствие, замораживание уровня получаемой прибыли, пусть даже потратили несколько лет на упорный вывод своих марок на рынок и заработали место под солнцем в виде рыночной доли. Все равно нельзя останавливать% ся! Конкуренты не спят. Именно поэтому необходимо постоянно заниматься «апгрейдом» ассор% тиментного портфеля: отслежи% вать товарные категории (мар% ки), которые достигли в прода% жах стадии насыщения; отсле% живать маржинальность, вклад в общий фонд прибыли компа% нии; выводить новые товарные категории (марки); отслеживать падение долей отдельных марок в общем товарном портфеле; анализировать, почему происхо% дит такое падение, за счет каких групп клиентов; разрабатывать сбытовые мероприятия, сдержи% вающие этот процесс; стимули%
ровать развитие «здоровых» ка% тегорий клиентов – все это и яв% ляется одним из самых важных элементов сбытовой политики; •стимулирующие сбытовые про% граммы (выделенные сервисы только для ключевых клиентов; программы развития оборота
клиентов).
С ЧЕГО НАЧАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ?
ОПРЕДЕЛЯЕМ ФОРМАТ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА
Под «целевым» клиентом я пони% маю те группы клиентов, которые обеспечивают компании макси%
мальную прибыль: объемы выби% раемой у компании продукции растут; заказы их предсказуемы, регулярны и подчиняются здоро% вой платежной дисциплине. Рабо% тая именно с такими заказчиками, мы и подразумеваем «партнерские» взаимовыгодные отношения. Что% бы выделить таких клиентов, а за% тем сгруппировать, сначала нужно понять, какие из них являются «балластом», съедающим рабочее время ваших сотрудников. Ведь, как правило, усилия, затрачивае% мые менеджером на обслуживание нецелевого и целевого клиента, практически сопоставимы.
Шаг 1. Настраиваем поля (па% раметры) будущей группировки клиентской базы (табл. 1, 2).
Таблица 1 . Параметр 1: каналы продаж
Розница (магазины)
Производители продуктов питания
Оптовые компании по продаже продуктов питания
Мелкооптовые/оптовые компании (перепродажа продукции конечному потребителю)
Бюджетные организации, продажа только по тендерам и аукционам (тендеры)
HoReCa (кафе, рестораны)
Таблица 2. Параметр 2: типы конечных потребителей (т. т.)
Собственная розничная сеть
Федеральные сети
Локальные сети
Супермаркеты отдельные
Магазины с прилавочной торговлей
Павильоны, киоски
Школы
Больницы
Военные части
Госпитали и т. д.
Рестораны
Кафе
Столовые
Бары, пабы
УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011
Black Pantone СТРАНИЦА 30
30 |
|
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
Параметр 3: вместимость ко% |
рачиваемости других товаров. Т. е. |
(не обязательно |
ценовой дем% |
|||
|
нечного объекта продажи (т. т.). |
это тот случай, когда прогноз про% |
пинг). Например, |
дополнитель% |
|||||
|
|
|
Такая сетка в учетном ПО |
даж строится «снизу вверх» от по% |
ные скидки за прирост объемов на |
||||
|
(например, 1С) позволит провес% |
требностей и внутреннего потен% |
нашей продукции (т. н. расши% |
||||||
|
ти |
сравнительный анализ |
по |
циала клиента, и только затем |
ренный «фэйсинг», когда число |
||||
|
имеющемуся запасу свободных |
прогноз аккумулируется по каналу |
SKU нашей продукции расширя% |
||||||
|
площадей (на примере «не заня% |
продаж и отделу в целом. Причем |
ется за счет сокращения конку% |
||||||
|
тых» торговым оборудованием). |
следует учитывать, что для клиен% |
рентных позиций). |
|
|||||
|
Зная общую вместимость, |
мы |
та существенно понятие «торговая |
Вариант 2. Тотально привя% |
|||||
|
можем определить, какое коли% |
марка», а вот для планирования |
зать только к нашему товару, за% |
||||||
|
чество оборудования можно по% |
сбыта вашей компании приори% |
ключив новые договоры (напри% |
||||||
|
ставить в каждую точку (просчи% |
тетны такие понятия, как «товар% |
мер, где в дополнительном согла% |
||||||
|
тать прогноз). В итоге после про% |
ная категория» и «каналы про% |
шении будут отражены растущие |
||||||
|
ведения |
переговоров с каждой |
даж». Что и закладывается в «ске% |
планы продаж). Дать точные про% |
|||||
|
точкой |
получаем |
уточненный |
лет» форм планирования сбыто% |
гнозы ожидаемых поставок на |
||||
|
план поставок в денежном выра% |
вой политики. |
перспективный период времени, |
||||||
|
жении. |
|
|
|
При таком подходе часто речь |
что положительно скажется на за% |
|||
|
|
|
Примечание: |
приведенный |
идет о политике ТОВАРОЗА% |
купочной политике компании и, |
|||
|
пример расчета вместимости (рис. |
МЕЩЕНИЯ (вытеснения сущест% |
как следствие, отразится на сни% |
||||||
|
2) может также быть использован, |
вующих поставщиков), т. к., как |
жении наших закупочных цен за |
||||||
|
например, при расчете вместимо% |
правило, конечные клиенты уже |
счет предоставления поставщика% |
||||||
|
сти |
торгового |
оборудования |
берут товар у конкурентов. |
ми дополнительных скидок за |
||||
|
(одежда); при расчете минималь% |
Вариант 1. Частично вытес% |
увеличение объема выбираемого |
||||||
|
ного товарного запаса торговой |
нить конкурентный товар из ас% |
товара. |
|
|||||
|
точки (продукты питания; техни% |
сортиментной сетки, предоставив |
Параметр 4: Оборот клиента |
||||||
|
ка; ТНП); при расчете норм обо% |
более выгодные сбытовые условия |
(текущие отгрузки у нас). |
Рис 2. Матрица расчета вместимости
УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011
Black Pantone СТРАНИЦА 31
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ |
|
31 |
|
|
|
Таким образом, выполнив план отгрузок за квартал, дилер (дистрибутор) получает в конце периода по итогам своей работы РЕТРО%БОНУС (рис. 3).
Параметр 5: Внутренний (об% щий собственный) оборот клиента (показывает, на какие суммы осу% ществляет закупки клиент, в т. ч. у наших конкурентов по аналогич% ной продукции).
Параметр 6: Наценка /Рента% бельность /Маржа.
Таким образом, используя сер% вис «OLAP%кубы», группировка клиентов выглядит следующим образом (рис. 4).
ЗАЧЕМ НУЖНА OLAP"ГРУППИРОВКА?
На рис. 4 овалами выделены две самые проблематичные категории (зоны) клиентов.
Зона 1 – клиенты с крупным собственным оборотом, но отгружа% ющиеся у нас на небольшие суммы.
Рис. 3
Рис. 4. Пример перекрестной сетки (применяется для сегментации клиентов)
УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011
Black Pantone СТРАНИЦА 32
32 |
|
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 3. |
|
|
|
|
|
|
|
Статус дилера/целевого дистрибутора |
|
|
|
|
(названия могут быть любыми, |
Стратегия |
Квадрат куба |
|
|
принятыми компанией) |
|
(сверху вниз, см. рис. 4) |
|
|
|
|
|
|
|
Платиновый |
«Дойные коровы» |
А1–А2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Усилить обязательства клиента за переход |
|
|
|
|
в VIP%сегмент (премиальные сбытовые |
В1–В2–В3–А3–А4–А5 |
|
|
Золотой |
условия клиент должен «отработать») |
|
|
|
|
|
|
|
|
Серебряный |
|
С1–С4; D1–D4; B4–BN; |
|
|
Развивать |
A6–AN |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Кандидат в дилеры |
Пассивная поддержка |
С5–СN; D5–DN |
|
|
|
|
|
Зона 2 – мелкие клиенты, при% носящие нам мизерную прибыль (табл. 3).
При этом необходимо принять решение по клиентам из нижнего правого угла куба:
•принять решение о работе с та% ким клиентом;
•перевести на субдистрибуторов, не тратить личное время на об% служивание;
•увеличить порог «входа» для та% кого клиента в наш бизнес (напр., сумму минимальной или месячной отгрузки);
•изменить сбытовые условия (ужесточение);
•перевести на только под% держивающие «пассивные» продажи (например, сервис «Автозаказ» по «лобовым» це% нам на FTP%сервере или за% пароленный раздел вашего сайта).
Таким образом, только за счет ДОПРОДАЖ текущим кли% ентам можно достаточно опера% тивно увеличить оборот компа% нии. Выделять сегменты клиен% тов целесообразно сразу по не% скольким группам признаков (что позволяет техника OLAP% кубов). После такого глубокого четкого сегментирования можно
узнать, какие именно сегменты являются наиболее активными, какие приносят наибольшую прибыль и где находятся наибо% лее прибыльные клиенты, выде% лить характерные для них при% знаки. Несмотря на то что все клиенты индивидуальны, при% нимать управленческие систем% ные решения эффективнее по группам клиентов.
Уважаемые читатели! Если у вас возникли вопросы по реструкту% ризации системы сбыта (продаж), напишите, пожалуйста, на мой ад% рес: sokolova@stcg.ru.
УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011