3.2.2. Анализ конкурентной среды в отрасли перевозок

Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России, обеспечивая более 42% грузооборота всей транспортной системы страны (а без учета трубопроводного транспорта — около 85%) и почти 33% пассажирооборота.

Доли грузооборота представлены в таблице 3.

Таблица 3. Грузооборот

Конкуренция в отрасли перевозок представлена на рис. 5 и 6.

Рис. 5. Структура грузооборота по видам транспорта

Рис. 6. Структура пассажирооборота по видам транспорта

3.3. Оценка действующей стратегии фирмы и ее недостатков.

В подготовленной в ОАО "РЖД" Стратегии развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года и основных приоритетах его развития на среднесрочный период до 2015 года определены приоритеты развития холдинга "РЖД". Ключевыми из них являются:

• увеличение к 2015 году масштабов бизнеса на внутреннем и зарубежном рынках, в том числе повышение грузооборота не менее чем на 27,6% по сравнению с уровнем 2009 года и пассажирооборота не менее чем на 9,2% по сравнению с уровнем 2009 года;

• повышение эффективности основной деятельности, прежде всего, за счет улучшения использования пропускных и провозных способностей инфраструктуры, а также повышения ее технической надежности;

• достижение высокого уровня конкурентоспособности за счет формирования новой линейки перевозочных продуктов и дополнительных услуг, развития логистики и улучшения уровня сервиса и качества для клиентов, внедрения инновационной техники и технологий работы, направленных на повышение к 2015 году среднесуточной производительности грузового локомотива, скорости доставки грузов (на 10,3 % к уровню 2009 года), снижения нагрузки на окружающую среду (сокращения на 9,7 % к уровню 2009 года выбросов загрязняющих веществ); повышения безопасности движения грузовых и пассажирских поездов, снижения уровня аварийности, снижения общего производственного травматизма;

• повышение благополучия и социальной защищенности работников на принципах социального партнерства с учетом роста их компетенций и производительности труда не менее чем на 30% к 2015 году;

• обеспечение уровня корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым стандартам.

Недостатки:

• услуги на дискриминационной основе;

• низкое благополучие и социальная защита работников;

• корпоративный уровень управления не соответствует мировым стандартам.

3.4. Разработка параметров «дерева целей» холдинга.

«Дерево целей» холдинга ОАО «РЖД» представлена на рис. 7.

Рис. 7. Дерево целей ОАО «РЖД»

Разработанная сбалансированная система ключевых показателей (KPI) по четырем аспектам стратегии развития компании была транслирована в бюджет. Таким образом, бюджет организации стал гармонично сочетать в себе функции оперативного и стратегического управления. При этом в планах работ подразделений на предстоящий период были предусмотрены мероприятия, направленные на достижение плановых значений целевых показателей, установлены ответственные за их исполнение, система мотивации персонала была увязана с ключевыми показателями деятельности и соответствующим образом организован контроль.

Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования с использованием инструментов BSC, стратегических карт и EVA представлена на рис. 8.

Рис. 8. Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования ОАО «РЖД».