Делегирование прав и ответственности подчиненным

Как уже говорилось, сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

• присутствовать на' мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Делегирование полномочий и ответственности требует:

• четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

• определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника).

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

• уменьшает иерархичность;

• приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

• предотвращает потери времени на ожидание указаний;

• улучшает морально-психологический климат;

• способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

• освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

• получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

• проявить инициативу и самостоятельность;

• продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

• создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

• получить большую удовлетворенность от работы.

Коллективное управление

Еще одним направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие групповых методов управления (принятия решений) на всех уровнях организации. Для этого формируются команды специалистов, которые после соответствующего обсуждения сообща принимают многие важные и сложные решения.

Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

В первом случае участниками являются назначенные (обычно в соответствии с занимаемой должностью) лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса сравнительно узкий круг проблем.

Во втором случае работники инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые вопросы, активно отстаивают свои предложения. Координацию работы обычно берет на себя один из них, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит с помощью производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» и проч.

Администрация ставит им задачи, определяет границы решений, создает необходимые для работы условия, консультирует, поддерживает благоприятный морально-психологический климат.

30. Планирование деятельности организации. Виды планов. Принципы планирования. Бюджетный и балансовый методы разработки планов. Методы планирования (нормативный, графические, математические).

Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет:

• о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

• о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

• об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;

• о создании координационных механизмов.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле; в узком смысле планированием является составление специальных документов - планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь ввд программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

По срокам выполнения планы принято делить на три категории:

• долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов- целей;

• среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;

• краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др.

Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

В разных сферах деятельности плановый горизонт неодинаков.

Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:

1. Фирма создает стратегические планы.

2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы.

3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики.

4. Участку выдаются сменно-суточные задания.