2.2 Анализ ресурсов и внутренних возможностей аптеки №36 в проекте совершенствования системы продвижения аптечных товаров

Анализ ресурсов и внутренних возможностей направлен на выявление сильных и слабых сторон, которыми обладает организации. Анализ дает представление об организации и об ее отличительных свойства. Следовательно, указывает так или иначе на возможные варианты изменений в организации и пути ее совершенствования [17].

Проведём анализ внутренних возможностей и ресурсов аптеки №36, применяя метод SWOT-анализа и устанавливая линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, угрозами и возможностями внешней среды (таблица 6).

В результате получим наглядное представление о положении аптеки на рынке. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности аптеки №36 по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Итак, оценивая потенциал развития аптеки можно сказать, что совершенствование системы продвижения аптечных товаров в аптеке №36 необходимо и возможно. Такие сильные стороны, как широкий ассортимент ЛС, БАД, витаминов, удобное месторасположение аптеки, расширенная сеть информационных баз, использование современного торгового оборудования, известность торговой марки на фармрынке, наличие современно оборудованных складов, активное применение ВTL-технологий в сочетании с возможностями (снижение уровня здоровья людей, ухудшение экологии, увеличение числа лиц, заинтересованных в поддержании высокого уровня своей профессиональной работоспособности; усиление в общественном сознании все более позитивных оценок здорового образа жизни, повышение уровня наукоемкости и технологической сложности отечественных ЛС) позволяют аптеке улучшить финансовые показатели (прибыль, рентабельность), увеличить долю рынка, укрепить лидирующее положение на фармрынке путем совершенствования системы продвижения аптечных товаров.

Таблица 4 – SWOT-анализ аптеки №36

S (сильные стороны) 1. широкий ассортимент ЛС, БАД, витаминов 2. удобное месторасположение аптеки 3. расширенная сеть информационных баз 4. использование современного торгового оборудования 5. известность торгового знака на фармрынке 6.активное применение ВTL-технологий (предоставление скидок, проведение акций) 7. наличие современно оборудованных склады 8. государственная поддержка 9. участие в программе ДЛО 10.твысокие показатели финансово-хозяйственной деятельности 11.рприемлемые цены, в сравнении с конкурентами 12.ииспользование системы учета товарных запасов

О (возможности) 1. снижение уровня здоровья людей 2. развитие НИОКР в области производства медикаментов 3. ухудшение экологии 4. увеличение числа лиц, заинтересованных в поддержании высокого уровня своей профессиональной работоспособности 5. усиление в общественном сознании позитивнойоценки здорового образа жизни 6. повышение уровня наукоемкости и технологической сложности отечественных ЛС, не уступающего зарубежному уровню

W (слабости) 1. закрытая форма продаж 2.тнекомпетентность части персонала торгового зала и его низкая клиентоориентированность 3.тскудный портфель нелекарственных средств (парафармацевтики) 4. отсутствие консультационного центра 6. «залеживание» некоторых групп ЛС на полках, в виду снижения на них спроса 7. долгое ожидание клиентом очереди в кассу (фармацевт выполняет функции и кассира, консультанта) 8. отсутствие консультантов в аптеке

Т (угрозы) 1. рост темпов инфляции 2. повышение курсов валют 3. уменьшение доходов населения 4. рост угрозы появления новых конкурентов (выход федеральных аптечных сетей на рынок) 6. усиление неценовой конкуренции в отрасли 7. снижение спроса на некоторые категории аптечных товаров

Устранить слабые стороны аптеки №36 (закрытая форма продаж, некомпетентность части персонала торгового зала и его низкая клиентоориентированность, скудный портфель нелекарственных средств (парафармацевтики), отсутствие консультационного центра, «залеживание» некоторых групп ЛС на полках, в виду снижения на них спроса, долгое ожидание клиентом очереди в кассу (фармацевт выполняет функции кассира и консультанта) и уменьшить влияние на организацию внешних угроз позволит проект по совершенствованию системы продвижения аптечных товаров. Продуманная ценовая политика, расширение ассортимента парафармацевтики, стимулирование сбыта за счет рекламных акции, скидок, организация открытых продаж в аптеке, открытия консультационного центра в аптеке – данные мероприятия направлены на увеличение спроса и на привлечение и удержание клиентов. Таким образом, организация бесплатных консультаций врача в аптеке, открытая выкладка товаров (сервисная дифференциация) при росте темпов инфляции, колебаниях курсов валют, угрозе выхода федералов на рынок, при усилении неценовой конкуренции, снижении спроса на части ЛС способствуют уменьшению влияния обозначенных угроз на показатели финансово-хозяйственной деятельности аптеки.

Чтобы наглядно представить несоответствия ресурсов и возможностей с целями изменений и вызовами среды необходим SNW-анализ. Для реализации проекта по совершенствованию системы продвижения аптечных товаров необходимо обозначить ключевые факторы успеха проекта, а также критические звенья, которые необходимо устранить.

Наиболее увеличивается ценность товара для клиента в звене «сервис» (согласно анализу цепочки ценностей Портера), при этом ключевыми ресурсами будут являться человеческие, информационные ресурсы. Поэтому в анализе будут рассмотрены подсистемы наиболее влияющие на уровень сервиса в аптеке и систему продвижения товаров (цепь добавления ценностей организации, человеческие ресурсы и компетенции, маркетинг и сбыт, стиль управления). В качестве базы сравнения фактических показателей результативности с аналогичными выбраны показатели основного конкурента аптеки №36 – аптеки №23 ОГУП «Межрайонное аптечное объединение».

В качестве нормативов результативности управления предлагаются следующие:

0– результативность отсутствует, либо нет данных об оценке показателя;

1– результативность очень низкая (например, по показателю 1.1 обеспеченность внешними ресурсами не превышает 10-15%);

2– результативность низкая (например, по показателю 4.2 оперативность обеспечивается лишь для 16-25% оценок);

3– результативность средняя (например, по показателю 5.3 инновационной восприимчивостью обладают 26-50% персонала);

4– результативность высокая (например, по показателям 2.1, 8.4 уникальностью отличаются 51-75% компетенций и технологий предприятия);

5– результативность очень высокая (76-100%).

Итак, обоснуем оценки ресурсов и внутренних возможностей аптеки №36.

Наличие внутренних резервов: 5 баллов. Аптека №36 имеет внутренние резервы. Это объясняется долгой работой на рынке Челябинской области и вхождение аптеки в самую крупную аптечную сеть области. У конкурента аналогичная ситуация- мсетевая структура обеспечивает внутренними резервами.

Нематериальные активы: 5 баллов. Аптека №36 обладает высокой репутацией, поддерживаемой на протяжении 50 лет за счет добросовестной работы персонала и государственной принадлежности. У конкурента оценка аналогична, репутация быстро была приобретена за счет качественного обслуживания клиентов и своевременных расчетов с поставщиками.

Надежность поставщиков: 5 баллов. Сеть аптек «Областной аптечный склад» работает на рынке более 50 лет, за это время установлены прочные деловые связи и партнерские отношения с крупными отечественными дистрибьюторами («Протек», «Катрен», «Морон»), которые исполняют заказы точно в срок. У конкурента этот показатель оценен в 4 балла, так как поставщики в 25% случаев задерживают поставки.

Издержки распределения: 3 балла. Аптечная сеть значительно сокращает издержки на распределение в силу своей общности, интеграции. Этот показатель возможно улучшить, если в сеть включить и дистрибьюторов, а не только ритейл. У конкурента оценка ниже (низкая оценка объясняется тем, что система логистики находится на низком уровне) - 2балла.

Обучаемость персонала: 5 баллов. В аптеке №36 развитию и обучению персонала уделяется большое внимание, не меньше чем 4 раза в год проводятся специальные тренинги и семинары. У конкурента этот показатель ниже (4 балла), так характерно редкое посещение специальных семинаров, проведение тренингов.

Клиентоориентированность: -1 балл, поскольку в аптеке отсутствуют консультанты, аптека не работает круглосуточен. У конкурента этот показатель оценен в 4 балла (круглосуточный режим работы, эффективные индивидуальные консультации)

Инновационная восприимчивость: 5 баллов. Персонал аптеки отличает особое отношение к инновациям и изменениям. Организационная культура задачи подразумевает стремление к изменениям, легкий переход персонала из одного состояния системы в другое. У конкурента- -1 балл, так как персонал в 10- 20 % случаев против всякого рода инноваций, неизвестность и новизна пугает.

Эффективность продаж: -1 балл. Максимально эффективным продажам препятствует отсутствие консультационного центра, продажа через прилавок, после такого обслуживания у клиента остается отрицательное мнение об аптеке в 10 случаях из 100. у конкурента- 3балла. Такая оценка объясняется тем, что положительный эффект обеспечивается иным подходом к продажам, который подразумевает активное общение консультанта и покупателя, систему самообслуживания, но объемы продаж уступают объемам продаж аптеки №36 на 20%.

Широта номенклатуры: 3 балла, узкий ассортимент парафармацевтики и лечебных косметических средств ограничивают ассортимент. У конкурента - 5 баллов, так как большие площади и применение мерчендайзинга дают возможность расширения ассортимента.

Степень инновационности: 4 балла. Руководство использует широкий набор подходов к мотивации персонала, организует мозговые штурмы по организации мероприятий по стимулированию продаж и продвижению товаров. 80% работы штата аптеки отличается инновационным и креативным подходом к организации деятельности. У конкурента- -1 балла. Успех своей аптеки руководство видит в инновационных предложениях персоналу и покупателю, 50% принятых руководством решений отличаются инновационным подходом, но сталкивается с сопротивлением персонала в 60% случаев.

Степень участия: 5 баллов. Персонал активно участвует в обсуждении каких-либо проблем, в разработке решений, что и предполагает организационная культура здания. Очень часто организуются мозговые штурмы, круглые столы. У конкурента фактор оценен в -3 балла, так как персонал ждет указаний сверху и принимает участие в организационных изменениях под контролем и с указания сверху.

Нанесем оценки в соответствии со шкалой и построим 2 профиля (рисунок 3). Стратегические разрывы аптеки №36 были выявлены по следующим показателям: клиентоориентированность, эффективность продаж, широта ассортимента. Эти показатели результативности управления организацией являются критическими, поэтому разрабатываемый проект должен уменьшить разрыв в этих показателях с главным конкурентом – аптекой №23 ОГУП «Межрайонное аптечное объединение».

Ключевыми факторами успеха проекта совершенствования системы продвижения аптечных товаров в аптеке №36 являются инновационная восприимчивость, высокая степень участия персонала в изменениях аптеки. Большой разрыв в оценке показателя «инновационная восприимчивость» в пользу аптеки №36 говорит об успешном проведении планируемых изменений в аптеке. Поэтому переход к открытым продажам, применение мерчендайзинга, открытие консультационного центра не встретят значительного сопротивления со стороны персонала аптеки.

Р исунок 3 – SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем аптеки №36

Итак, анализ ресурсов и внутренних возможностей организации позволяет сделать следующие выводы.

Анализ организационных способностей указал на проблемы в звене «обслуживание».

Наибольший вклад в повышение стоимости аптечных товаров вносит звено «сервис» «продажи и маркетинг», так как лояльность клиента сегодня зависит от широты ассортимента, цен и различных акции (начальная стадия привлечения клиентов), а затем от уровня обслуживания и микроклимата в аптеке (завершающая стадия).

Работа в звеньях «Маркетинг» и «Распределение» организована на должном уровне и является источником конкурентных преимуществ (своевременные поставки товара на склад аптеки, частое проведение акций и мероприятий по стимулированию сбыта, маркетинговых исследований).

Аптека обладает достаточным набором компетенции для успешной реализации проекта.

Ключевыми являются репутация аптечной сети, подкрепляемая государственной поддержкой уже на протяжении 40 лет, участие в программе дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО), торговый знак компании, производство медицинской техники (ни одна областная сеть не занимается производством медицинской техники), разработка и использование системы комплексного учета затрат на автотранспортное хозяйство предприятия. Также аптечная сеть на протяжении всего времени существования значительно превышает другие аптечные сети в размере, в количестве, входящих в сеть аптек.

Для осуществления проекта организационная культура задачи наиболее благоприятна, поэтому изменений в культуре аптеки №36 не требуется.

Стратегические разрывы аптеки №36 были выявлены по следующим показателям: клиентоориентированность, эффективность продаж, широта ассортимента. Эти показатели результативности управления организацией являются критическими, поэтому разрабатываемый проект должен уменьшить разрывы в этих показателях с главным конкурентом – аптекой №23 ОГУП «Межрайонное аптечное объединение».

Ключевыми факторами успеха проекта совершенствования системы продвижения аптечных товаров в аптеке №36 являются инновационная восприимчивость, высокая степень участия персонала в изменениях аптеки. Большой разрыв в оценке показателя «инновационная восприимчивость» в пользу аптеки №36 говорит об успешном проведении планируемых изменений в аптеке. Поэтому переход к открытым продажам, применение мерчендайзинга, открытие консультационного центра не встретят значительного сопротивления со стороны персонала аптеки.