3. Подбор и мотивация персонала
Организация стратегического планирования в международной фирме определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Главный критерий подбора кадров для данной структуры: способность решать на приемлемом уровне не только оперативные но и стратегические задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего определенную должность.
Сложность задач, связанных с организацией системы стратегического планирования усложняется межкультурными различиями сотрудников стран пребывания.
Наибольшие трудности возникают в области мотивации участников процесса стратегического планирования, так как уровень ценностей у каждой национальной культуры разный и нередко контрастирует с набором ценностей характерным для страны базирования.
Это препятствует вовлечению в подготовку перспективных планов менеджеров местного происхождения, работающих на зарубежных предприятиях. Для решения проблем взаимосвязи стратегического планирования и кадровой политики необходимо осуществить мотивацию каждого сотрудника в соответствии с привычными для него нормами поведения и системой ценностей.
Для каждой группы лиц: участвующих в стратегическом планировании, должны быть выявлены наиболее приоритетные моменты, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей. Это дает возможность сделать процесс отбора управляемым.
Перед руководителем филиала, участником процесса стратегического планирования выдвигаются особые задачи, играющие важнейшую роль в его мотивации. Возможность предоставления максимальной свободы выбора по разработке предложений о перспективах развития предполагет передачу местным руководителям более определенной информации, включающей разнообразные прогнозы оценки и приоритеты. В странах с выраженным централизованным стилем управления предоставление свободы может вызвать у менеджера ощущение ненужности его работы. Контроль со стороны руководства воспринимается местным директором предприятия в Австрии или Дании как проявление недоверия.
Директор американского предприятия ориентирован на реализацию собственной инициативы и на лидерство, не ограничивающееся масштабами филиала. Его связывают с фирмой отношения взаимной выгоды и поэтому необходимо при разработке и передаче предложений опираться на стимулирование. Стимулирование может быть в форме денежного вознаграждения за выполненную работу или выплачиваться в виде ценных бумаг.
При мотивации менеджеров важно учитывать другие мотивы деятельности:
-интерес к данной деятельности
возможность привлекательных контактов
социальный статус.
Для голландцев возможность заниматься самой деятельностью также привлекательна как и оплата, для японца основной смысл работы обеспечение средств к существованию.
4. Информационное обеспечение
На каждом этапе стратегического планирования используется большое количество разнообразных данных. Это отражает действительную потребность системы управления в постоянной и объективной оценке положения фирмы. Стремление к обеспечению руководителей необходимым объемом информации приводит к образованию неуправляемого потока информации с отсутствием одних данных и избытком других. Менеджер организуя стратегическое планирование ставит задачу упорядочить поток информации, придав ему рациональную структуру.
Выход на внешний рынок предполагает введение в систму стратегического планироования обратной связи с покупателеми. Это вносит дополнительные сложности.
Возрастает объем работы по опросу покупателей и обработке полученных данных. Опрос желательно проводить в каждой стране, потребляющей продукцию фирмы и в регионах предполагаемого освоения.
Необхоимо дифференцировать опросные листы с учетом национальных традиций, приоритетов
Важный информационный фактор в отношении фирмы предсавляет репутация страны ее базирования, сложившаяся на основе деятельности предшественников. Для проникновения на внешний рынок американская фирма имеет преимущество перед китайской благодаря репутации американских товаров.
Важным условием эффективности и работоспособности системы стратегического планирования является ее информационная прозрачность. Во первых оценки и принимаемые решения должны быть известны остальным участникам процесса, во вторых объяснимы.
Объяснение решений их восприятие как обоснованных и правильных возможно только тогда когда участникам процесса доступна исходная информация на основании которой принимаются решения. Важная задача для менеджера это установление части информации открытой для участников стратегического планирования и зафиксированной на каких-либо носителях бумажных, магнитных оптических) и недоступной информации , существующей в уме некоторых участников.
Качество стратегической информации (охватывающее такие показатели как полнота, упорядоченность и прозрачность) является критерием культуры стратегического планирования.