Оценка конкурентоспособности ооо «Спектр» в производстве продукции жби

Наименование показателя	Уд. вес фактора	ООО «Спектр»		ЗСК «Стройкомплект»		Дорожно-строительное управление-3
		оценка	взвешенная оценка	оценка	взвешенная оценка	оценка	взвешенная оценка
1. Доля рынка (относительно лидера ООО «Строитель»)	0,1	7	0,07	5	0,05	3	0,03
2. Относительный уровень издержек	0,2	6	0,12	7	0,14	8	0,16
3. Относительное качество работ	0,15	6	0,09	6	0,09	5	0,075
4. Значение потребителей и рынков	0,1	8	0,08	9	0,09	4	0,04
5. Технологические возможности	0,15	6	0,09	9	0,135	5	0,075
6. Уровень менеджмента	0,1	5	0,05	7	0,07	4	0,04
7. Репутация	0,05	4	0,02	4	0,02	2	0,01
8. Рекламная политика	0,05	5	0,025	3	0,015	2	0,01
9. Уровень цен	0,1	4	0,04	3	0,03	3	0,03
Оценка привлекательности отрасли	1		0,585		0,64		0,47

По проведенной оценке привлекательности и конкурентоспособности видов деятельности ООО «Спектр» строится матрица General Electric/ McKinsey, которая позволит наглядно представить результаты сопоставления позиции фирмы и конкурентов. При фиксировании водоразделов по двум показателям матрицы «привлекательность отрасли» и «конкурентная позиция фирмы» были приняты следующие значения: от 0 до 0,3 – «низкая» или «слабая», от о,03 до 0,7 – «средняя», от 0,7 до 1 – «высокая» или «сильная».

Рис.2. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в отрасли строительства г.Радужного

Из построенной матрицы General Electric/ McKinsey для СЕБ №1 видно, что в связи со средней конкурентной позицией фирмы (0,55) и средней привлекательностью отрасли (0,64) рекомендуемой стратегией для ООО «Спектр» является укрепление стратегических позиций (ограничение инвестиций) и пытаться следовать за лидером.

Рис 3.1. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в отрасли строительства г.Владимира

 

По матрице GE/ McKinsey для отрасли строительства г.Владимира (привлекательность отрасли почти высокая – 0,7) фирме ООО «Спектр» необходимо придерживаться стратегии укрепления стратегических позиций (средний уровень инвестиций). Т.к. на матрице GE конкурирующие между собой фирмы расположено близко к друг другу, то дополнительно может быть построена карта стратегических групп конкурентов. Как видно на карте (рис. 3.2.), ООО «Владжилстрой» и ООО «Кархарадон» на данном рынке находятся в одном стратегическом пространстве и являются одной стратегической группой (на карте обозначена как №1). ООО «Спектр» отличается от своих конкурентов большим выбором сервисных услуг (индивидуальная перепланировка квартир, отказ и выполнение определенных работ по желанию клиента, строительство подземного паркинга и возможность строительства двухэтажных квартир и др. дополнительные услуги) и направляя свою деятельность полностью на ориентацию на максимальное удовлетворение пожеланий клиентов.

Рис.3.2.Картра стратегических групп конкурентов «производственная мощность – набор сервисных услуг» на рынке строительства г. Владимира (Загородный парк).

Доля рынка стратегической группы  №1 будет равна сумме долей рынка ООО «Владжилстрой» и ООО «Кархарадон» и составляет 37% (это и есть площадь кружка стратегической группы). Доля рынка стратегической группы №2 (ООО «Спектр») равна 8% (пропорциональна площади второго кружка). ООО «Спектр» надо стремится увеличивать производственную мощность, но и одновременно поддерживать высокий уровень сервисного обслуживания и широкого набора предоставляемых дополнительных услуг. Иначе возникнет жесткая конкурентная борьба между стратегическими группами и ООО «Спектр» может потерять конкурентные позиции на рынке. 

Рис.4. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в отрасли производства столярной продукции

По производству столярной продукции ООО «Спектр» имеет слабую конкурентную позицию (0,28) по сравнению с ведущими конкурентами ООО «Стройсервис» (0,59) и ООО «СКиД» (0,73). Для рынка производства столярной продукции г.Радужного был определен средний уровень привлекательности (0,38). В такой сложившейся ситуации стратегией ООО «Спектр» должна быть ликвидация, т.е. отказаться от неэффективного инвестирования в этот вид бизнеса.

Рис.5. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в отрасли производства ПВХ-конструкций

Отрасль производства ПВХ-конструкций характеризуется средней, приближенной к высокой, привлекательностью отрасли (0,66), большой долей рынка ООО «Спектр» и ее сильной конкурентной позицией на данном рынке (0,84). По методике матрицы General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» оптимальной стратегией является реинвестирование прибыли (высокий приоритет для инвестирования) и удержание позиций на прежнем уровне в долгосрочной перспективе, стараться взять контроль над пока что слабыми конкурентами, продолжая стимулировать увеличение объема сбыта, находить новые сферы применения продукта.

Рис.6. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в отрасли производства ЖБИ

В отрасли ЖБИ г.Радужного на матрице (рис.6) видно, что все ведущие конкуренты и ООО «Спектр» находятся рядом друг с другом в квадранте «средней» конкурентной позиции. Привлекательность отрасли (0,59) является средней. Руководству ООО «Спектр»  рекомендуется принять стратегию защиты и укрепления стратегических позиций (ограниченные инвестиции).

Матрицы БКГ и  General Electric оптимизируют деятельность фирмы в краткосрочном периоде и не определяют набор СЕБ на длительную перспективу, какие виды бизнеса руководству необходимо стремится освоить или покинуть.

Модель «ADL/LC», разработанная консалтинговой компанией Arthur D. Little , представляет собой инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации и ее отдельных СЕБ, находящихся на различных стадиях жизненного цикла (LС). На матрице располагаются все виды бизнеса (СЕБ) фирмы в зависимости от ее конкурентной позиции (горизонтальная ось) и стадии жизненного цикла производства (вертикальная ось).

 

 

 

Обозначение точек на матрице:

1 – Строительство в г.Радужном

2 – Строительство в г.Владимире

3 – Производство столярных конструкций и изделий

4 – Производство ПВХ-конструкций

5 – Производство ЖБИ

 

Рис.7. Матрица «ADL/LC» для портфеля бизнесов ООО «Спектр»

Для точек 4 и 1 на матрице «ADL/LC» может быть принят любой путь стратегического развития. Для точек 5 и 2 принимаются конкурентные стратегии с осторожностью и развивать их необходимо выборочно, с учетом возможности достижения поставленных задач. Для точки 3 определена стратегия ликвидации, т.к. доказывать жизнеспособность и отвлекать усилия руководства не имеет смысла из-за малой прибыльности, низкой конкурентоспособности и слабой привлекательности отрасли (из выводов матриц БКГ и GE). Корпоративной стратегией в SWOT-анализе была определена стратегия «сокращения расходов». В рамках этой стратегии разработчиками матрицы «ADL/LC» было предложено выбрать для каждой СЕЗ одну из 24 «уточненных» стратегий. Так, для точки 4 лучше всего подойдет стратегия «проникновения на рынок» и увеличение своей доли на рынке. Для точки 1 рекомендуется стратегия «традиционной эффективности снижения стоимости», т.е. завоевание старого рынка путем предложения на тендерных конкурсах проектов по более низким ценам, проводить постоянные мероприятия по снижению себестоимости работ, жесткий контроль затрат и экономии ресурсов. Для точек 5 и 2 лучше всего подойдет стратегия «рационализации ассортимента продукции», означающая выпуск продукции и реализация  только тех проектов, которые являются для предприятия наиболее прибыльными и выгодными. Для точки 3 несмотря на ее расположение в зоне, где необходимо доказывать свою жизнеспособность, однозначно выбрана стратегия «отказа от производства», что подтверждается принятыми решениями по матрицам БКГ и GE.