Диагностика (анализ состояния) системы мотивации компании.

Цель системы мотивации – это не идеальная система заработной платы. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития компании. Точнее – изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников. В связи с этим перед разработкой новой системы мотивации руководителю необходимо найти ответы на следующие вопросы:

1. Чем руководство компании не удовлетворяет текущая ситуация на предприятии? Речь идет о стратегическом анализе развития и состояния бизнеса. Конечно же, подобный анализ проводится не только для изучения системы мотивации и даже системы управления – это вопрос более общий, но это именно тот корень, который задает направление дальнейшего развития.

2. Чем работников не устраивает данная ситуация? Это тоже очень важный вопрос, который отвечает на множество вопросов. Профессиональные консультанты знают, что, как правило, ответы на все проблемные вопросы лежат внутри компании. Затруднение возникает часто с возможностью получить корректные и достоверные ответы на волнующие руководителей вопросы. О способах диагностики мотивационного фона компании речь пойдет ниже.

3. Какова роль в сложившейся ситуации существующей системы мотивации? Это своеобразная компиляция ответов на первый и второй вопросы с последующим анализом текущей ситуации. Здесь необходимо выявить причины сложившейся ситуации в действующей системе мотивации, точнее – управления трудовым поведением сотрудников компании. Для этого важно проанализировать все аспекты действующей системы с точки зрения воздействия на трудовое поведение сотрудников. Выводы из этого анализа конкретизируются следующим вопросом: 4. На что нацеливает работников имеющаяся система мотивации? В работе над этим вопросом руководителю важно суметь посмотреть на существующие процессы «со стороны». Это психологически осложняется тем, что действующая система мотивации, как правило – творение руководителя, продукт его творчества. На этом этапе руководителю предстоит найти и признать недостатки своего «детища». Часто сложно принять, что с изменением ситуации на рынке, этапа развития бизнеса, изменилась ситуация в компании, и то, что блестяще работало вчера, сегодня может начать давать сбои, а завтра может привести к кризисной ситуации.

Случай из практики:

В компании оказывающей рекрутинговые услуги было замечено снижение уровня продаж. При анализе системы мотивации персонала была получена следующая картина. Схема оплаты консультантов (а поиск и привлечение клиентов – именно их функция) была выстроена с понижением процента от продаж с ростом общей суммы договора. То есть, если сотрудник обслуживает договор общей стоимостью до 1000 у.е., он получает 15% от суммы договора. При обслуживании договора от 1000 до 2000 у.е. процент понижался до 12%. И так далее, при работе с договором стоимостью 10000 у.е. консультант мог рассчитывать на 5%. Простой математический расчет показывает, что консультанты материально заинтересованы в понижении суммы договора уже на этапе привлечения клиента, в случае близости к границе перехода (от договора в 1000 у.е. доход консультанта будет составлять 150 у.е., а от договора в 1200 у.е. – всего 144). При этом специфика бизнеса такова, что трудовые и временные затраты существенно не зависят от суммы договора. Вопрос был решен разделением функций. Право привлечения клиентов и заключение договоров с клиентами было передано старшему менеджеру, схема оплаты труда которого существенно отличалась.

5. На что она должна была бы нацеливать? Ответ на этот вопрос вытекает из стратегических целей предприятия. Это как раз и есть взгляд «в следующую стадию» развития бизнеса.

6. Как должно измениться трудовое поведение работников? Если предыдущий вопрос связан со стратегическим планированием, здесь происходит «проживание» достижения целей компании. Каковы должны быть действия сотрудников для достижения целей компании? Какие мероприятия и мотивационные схемы могут стимулировать желаемое трудовое поведение сотрудников. 7. Только ли от трудового поведения работников зависит изменение ситуации в нужном направлении? От чего еще зависит? Кроме оценки существующих и необходимых ресурсов непосредственно руководством компании, здесь уместен анализ результатов исследования мотивационного фона и эффективности системы мотивации, действующей в настоящий момент времени, о котором шла речь в пункте 2. Как правило, сотрудники с готовностью транслируют руководству технологические недочеты, которые оказывают негативное влияние на развитие бизнеса. Кроме того, изменение мотивации персонала не подкрепленное ресурсами может оказать разрушительное действие на весь процесс. Образно говоря, парикмахер не сможет работать без инструмента, врачу непросто сделать сложную операцию без хорошо оборудованной операционной. Другими словами, именно профессиональные специалисты подскажут руководителю, какие технологии и оборудование необходимы для перехода на новый этап развития.

8. Какие мероприятия нужно произвести для изменения ситуации?

Здесь происходит планирование инновационного процесса, со всеми особенностями, которые возникают из предыдущих вопросов и ответов на них.

9. Как работники будут реагировать на эти мероприятия? Какие возражения, сопротивления возникнут? Руководители знают, что любое изменение в компании (особенно если это связано с интересами сотрудников) вызывают сопротивление со стороны персонала. Даже если грядущие изменения – самые позитивные. Для того чтобы в полной мере предположить возможную реакцию сотрудников, полезно создать инициативную группу из ключевых работников, в которую должны быть включены все неформальные лидеры команды.

10. Как их будем преодолевать? Это творческое планирование управленческой команды с учетом предложений инициативной группы, о которой говорилось в предыдущем вопросе.

11. Что будет в компании, если все оставить без изменений? Комментарии излишни, ответ вытекает из всей проделанной ранее работы. МОТИВАЦИОННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ

Прежде, чем приступить к разработке диагностики, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре, и определиться с целями диагностики. Как уже говорилось выше, цели этого процесса связаны с результатами стратегического анализа развития бизнеса и дальнейшими целями компании.

Вторым шагом является выбор инструментов, с помощью которых будет производиться диагностика. Инструменты диагностики выбираются и разрабатываются «под задачу», то есть в соответствии с целями процедуры. При разработке инструментов важно помнить ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ сотрудников, для того, чтобы включить все необходимые аспекты этого вопроса в диагностические материалы. Вот наиболее часто встречающиеся факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию сотрудников, которые необходимо учитывать при разработке инструмента диагностики: •  Содержание работы

 

• Возможность самореализации важна для сотрудников с достижительной мотивацией. При этом понятие «самореализация» относится к виртуальным понятиям (то есть то, что невозможно не только увидеть или потрогать, а и какие-то количественные критерии к данному понятию сложно применимы). Поэтому руководителю важно «держать руку на пульсе», чтобы динамически отслеживать удовлетворенность этой потребности сотрудников, для которых это действительно важно. При этом необходимо помнить, что потребность в самореализации относится к тому роду потребностей, которые не насыщаются. Однако, эта потребность может быть на время «вытеснена» неудовлетворенностью базовых потребностей. Так, когда человеку сложно «прокормить» себя и свою семью – он готов на время забыть о самореализации, вплоть до разрешения сложившейся ситуации.

•  Творческий характер работы. Однообразная работа вызывает неудовлетворенность у сотрудников с ярко выраженной мотивацией достижения.

• Степень законченности рабочего задания. Сильнейшую демотивацию на сотрудников, особенно с достижительной мотивационной направленностью личности, оказывают те ситуации, когда не определены критерии успеха данного рабочего места. То есть, не определены количественные показатели законченности задания. • Физические условия работы. Важно помнить, что люди проводят на работе практически треть своей жизни, поэтому те аспекты, которые могут воздействовать на основные потребности человека (освещенность, запыленность, шум, возможность принятия пищи, температура и т.п.) очень важны для удовлетворенности трудом сотрудников.

• График работы. Удобный график работы индивидуален для разных людей. Руководитель может использовать удобный для сотрудника график работы в качестве дополнительного поощрения или дополнительного мотивационного фактора для избранных сотрудников. При этом важно помнить, что свободный график работы важен для сотрудников с профессиональной и хозяйской мотивацией, тесно связан с деньгами для инструменталов, не важен для сотрудников с патриотической мотивацией и категорически противопоказан для люмпенизированных сотрудников (с избегательной мотивацией).

• Социальное окружение. Как уже говорилось выше – социальная потребность – одна из сильнейших потребностей, близких по силе к физиологическим. Человек проводит на работе большую часть своей жизни. Именно поэтому отношения в коллективе, отношения с руководством и взаимопонимание с подчиненными оказывают большое мотивационное воздействие на любого работника. В диагностических инструментах рекомендуется разделять эти три типа отношений в разные вопросы. • Система управления. Определенность и понятность целей компании, организация труда, четкость должностных требований и обязанностей повышают мотивацию сотрудника в том случае, если помогают достигать рабочие и личные цели.

• Система стимулирования труда. Ошибочно предположение, что оклад мотивирует и влияет на трудовое поведение. Оклад – это всего лишь инструмент, который играет роль в момент принятия решения поступления на работу в данную компанию, и действует до трех месяцев адаптационного периода. Далее – оклад не является стимулом! Схема стимулирования труда должна быть тесно связана с результатами работы, достижениями и многими другими факторами. Именно схема оплаты регулирует трудовое поведение.

• Возможности обучения и развития важны для многих сотрудников. Этот вопрос тоже является индивидуальным. Для сотрудников с инструментальной мотивацией, например, обучение важно только в том случае, если оно связано с повышением доходов. Для профессионалов – обучение важно, для них это может быть ключевым вопросом. Сотрудники с преобладанием хозяйской мотивации к обучению относятся очень выборочно и взвешенно. Люди же с избегательной (люмпенизированной) мотивацией, скорее всего, отнесутся к этому процессу активно - негативно.

• Оргкультура. Тесно связана с вопросом о социальном окружении. При этом именно к оргкультуре относятся правила (гласные и негласные) работы в компании, стиль управления и многие другие вопросы.

• Коммуникационная система. Упорядоченность информационных потоков в компании играет важную роль в удовлетворенности трудом персонала. Крайностями, вызывающими напряжение, могут быть как полная неупорядоченность и непонятность зон ответственности и уровней принятия решений, неосведомленность о целях и планах бизнеса, так и чрезмерная бюрократизация бизнес - процесса.

• Престижность работы в организации. Имидж компании в глазах потребителей, поставщиков, конкурентов и общественности играет большую роль в вопросах удовлетворенности персонала трудом.   МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОГО ФОНА КОМПАНИИ Выделяют три типа диагностических инструментов для исследования мотивационного фона компании(6):

- Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Анкетирование может быть осложнено в компаниях, поддерживающих жесткую систему управления, поскольку здесь важна открытость персонала к обратной связи и отсутствие страха наказания.

- Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы («да»- «нет»), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа. В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов. Лучше, если тестированием и обработкой тестов будет заниматься не руководитель, а внешний специалист, поскольку доверие персонала в этом случае выше.

- Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При подготовке инструментов для проведения исследования следует включить максимальное количество вопросов по всем основным источникам удовлетворенности трудом. • Ниже приведен пример инструмента исследования положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности. Автор опросника – В.А.Розанова («Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»:/ под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001). Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора). Опросник

№	Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченности группы
2	Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6	Личностное осмысление организационных целей	7 6 5 4 3 2 1	Неприятие работниками организационных целей
7	Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитета руководителя
8	Уважение к компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают лидерских качеств руководителя
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11	Участие членов группы в процессе принятия решений	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений
12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14	Наличие хорошего психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологического климата в группе
15	Высокий уровень контроля над действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля над действиями каждого члена группы
16	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17	Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18	Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19	Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20	Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов
21	Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи

Оценка результатов.

25-48 баллов – группа отрицательно мотивирована. 49-74 балла - группа слабо мотивирована. 75-125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. 126-151 балл – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности. 152-175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Это методика, позволяющая определить групповую мотивацию команды, и не включает в себя вопросы, связанные с некоторыми аспектами удовлетворенности персонала трудом (например, материальное стимулирование, физические условия труда, график работы…). Инструменты диагностики должны разрабатываться индивидуально, для компании.

• Оценку удовлетворенности работой сотрудника можно оценить также инструментом, разработанным и предложенным Л.А.Верещагиной (Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001-448 с.). Данная методика может служить для изучения удовлетворенности работника микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами.

Оснащение. Анкета, содержащая 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов: 1 балл – вполне удовлетворен, 2 балла – удовлетворен, 3 балла – не вполне удовлетворен, 4 балла – не удовлетворен, 5 баллов – крайне не удовлетворен.

Порядок работы. Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемым раздают анкеты и зачитывают инструкцию: «Перед Вами анкета, содержащая 14 утверждений. Просим Вас оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую Вашим представлениям о степени удовлетворенности ваших потребностей, запросов и т.п.».

Обработка и оценка результатов. Суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты. По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если человек набирает 40 и более баллов – это свидетельствует о его неудовлетворенности работой. И соответственно, чем меньше баллов набирает работник, тем выше его удовлетворенность работой.

 

ТЕСТ «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ» 1 -Вполне удовлетворен 2- Удовлетворен 3- Не вполне удовлетворен 4- Не удовлетворен 5- Крайне не удовлетворен

 

№ Утверждение

1 Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете (1 2 3 4 5) 2 Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) (1 2 3 4 5) 3 Ваша удовлетворенность работой (1 2 3 4 5) 4 Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников (1 2 3 4 5) 5 Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника (1 2 3 4 5) 6 Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией вашего начальника (1 2 3 4 5) 7 Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия трудозатратам (1 2 3 4 5) 8 Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (в других организациях) (1 2 3 4 5) 9 Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением (1 2 3 4 5) 10 Ваша удовлетворенность возможностями продвижения (1 2 3 4 5) 11 Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности (1 2 3 4 5) 12 Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту (1 2 3 4 5) 13 Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня (1 2 3 4 5) 14 В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу. (1 2 3 4 5) • Другой вариант формулирования и постановки вопросов:

№ п/п Критерий оценки (вопрос) Оценка условий

1. Фирма, в которой я работаю, очень много значит для меня. 1. совсем не согласен 2. не согласен 3. скорее не согласен 4. скорее согласен 5. согласен 6. совсем согласен 2. Как Вы оцениваете свою вовлеченность в работу фирмы? 1. крайне низкая 2. низкая 3. скорее низкая 4. скорее высокая 5. высокая 6. очень высокая .......................................................................... №№ Возникало ли у Вас желание сменить место работы (в течение последнего года)? 1. очень часто 2. часто 3. скорее часто 4. скорее редко 5. редко 6. очень редко №№ Способствует ли уровень зарплаты Вашей готовности продолжать работу в фирме? 1. крайне не способствует 2. не способствует 3. скорее не способствует 4. скорее способствует 5. способствует 6. очень способствует Опросник может содержать до 30-35 вопросов и отражать основные источники удовлетворенности персонала своим трудом. При разработке диагностического интервью в него могут быть включены подобные вопросы. Преимущество диагностического интервью, как инструмента диагностики, состоит в том, что здесь есть возможность задать уточняющие вопросы, которые позволят глубже изучить и структурировать проблему. Кроме того, опытный интервьюер (это может быть внешний консультант или профессиональный специалист по управлению персоналом) может отследить визуально моменты неполной искренности и суметь задать необходимые дополнительные вопросы сотруднику по вопросам, которые вызывают напряжение.   РАЗРАБОТКА И КОРРЕКЦИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

При построении системы оплаты труда сотрудников полезно помнить несколько закономерностей, давно получивших свое подтверждение в практике управления.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ ДЖ.СТЕЙСИ АДАМСА.         Другими словами, несправедливостью считается не только оплата, меньшая, чем субъективный эквивалент вложенного труда, но и оплата большая тоже будет отнесена к несправедливости. С кем сравниваем?

Референтные группы: - Другие работники организации, выполняющие сравнимую работу: • занимающие такую же позицию в данном подразделении • занимающие более низкую или более высокую позицию в данном подразделении • занимающие аналогичные позиции в других подразделениях - Непосредственный руководитель - Работники смежных подразделений - Работники других организаций, занимающие подобные позиции и выполняющие аналогичную работу. Исходные положения: • Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы; • Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника; • Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение. При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости.