Заходи з покращення платоспроможності

Для забезпечення платоспроможності здійснюють наступні кроки: 1. Введення постійного контролю за витратами й результатами господарської діяльності: введення щоденної/щотижневої/щомісячної звітності підрозділів по статтях і розмірах витрат підрозділу та отриманих результатах, що виражаються у грошовій формі. Для аналізу звітів може бути створений окремий підрозділ, але кращим є використання окремих консультантів (можливо власних): фахівців у фінансовому менеджменті (наприклад, фінансового директора), у матеріальному постачанні, технолога, які б визначали доцільність витрат, можливість їх зменшення чи уникнення. Аналізують можливості збільшення результату: підвищення продуктивності, підвищення прибутковості, додаткові джерела (зовнішні) отримання прибутку. Результатом аналізу мають бути рекомендації (у разі відносної самостійності підрозділу: делегування прийняття рішень) або наказ (у випадку командного стилю управління).

2. Зниження витрат для не зв`язаних з виробництвом об`єктів (або їх закриття).

3. Зниження запасів матеріалів і незавершеного виробництва:

• ліквідація (продаж) товарних запасів (можливий продаж за собівартістю або нижче собівартості для вивільнення коштів);

• постійне визначення запасів за частотою їх застосування;

- ліквідація (продаж запасів), використання яких не планується до використання у найближчий час.

4. Забезпечення розрахунків з дебіторами.

5. Реалізація непотрібного обладнання за ринковою вартістю.

6. Зниження витрат.

Заходи щодо збільшення товарообігу

Для збільшення обсягу товарообігу підприємство може здійснити такі заходи: покращити роботу відділу збуту (через підвищення кваліфікації співробітників, забезпечення сучасною оргтехнікою для доступності інформації, інформаційного забезпечення відділу, введення системи стимулювання, винагород за результат):

1. Створити відділ маркетингу, який займався б аналізом ринку з метою створення нових товарів і розвитку існуючих товарів, аналізував причини успіху й невдачі товарів підприємства на ринку.

2. Створити сервісну службу для клієнтів, які одночасно займалася б збиранням зворотної інформації про товар.

3. Створення торговельної мережі (каналів товароруху).

Стратегічний аналіз ситуації (які переваги має підприємство перед конкурентами). Аналіз здійснюють за допомогою SWOT-аналізу з використанням моделі факторів конкуренції М. Портера:

1. Визначення ринків і цільових сегментів, їх аналіз. Підприємство визначає для себе: на яку саме цільову групу споживачів воно працює, встановлює ємкість попиту цієї групи, потреби цієї групи, які задовольняються товарами підприємства, і ті, що можна задовольнити шляхом розробки нових товарів. Диверсифікація, розширення товарного асортименту підприємства повинні здійснюватися у межах задоволення потреб саме цієї цільової групи. Особливо важливо дотримуватися цього правила підприємствам, товари яких конкурують за іміджем, тобто в певної групи споживачів сформоване уявлення про підприємство, і споживач очікує від підприємства товари визначеної якості, типу, для задоволення потреб певної групи людей.

2. Гармонізація інструментів маркетингу (політика продукції, цін, реклами, розподілу (просування) товару).

3. Визначення стратегічних цілей підприємства (визначення цілей підприємства і окремих підрозділів, постановка чітких завдань, за виконання яких підрозділи мають звітувати).

Для реалізації програми реструктуризації підприємства необхідно визначити джерела фінансування кожного етапу. Для цього треба розробити бюджет реструктуризації. Бюджет складається з двох розділів: витратної частини і джерел фінансування витрат. Бюджет має бути чітко визначений у часі. Для цього доцільно розділити його на певну кількість періодів, тривалість яких залежить від специфіки процесу реструктуризації на даному підприємстві. Бюджетними періодами можуть бути: тиждень, декада, місяць, квартал. На кожний період визначають повний перелік статей витрат за датами здійснення, розміри витрат за кожною статтею і джерела фінансування: власні кошти, кошти, що планується отримати у даний період, кошти, які мають бути залучені ззовні.

У бюджеті мають бути визначені статті витратної частини, розміри й календарний план витрат, сформована доходна частини: визначені власні ресурси капіталу на покриття затратної частини: власні вільні кошти, визначений (спрогнозований) майбутній прибуток, визначений розмір коштів, що вивільняються при реалізації товарних запасів, при реалізації зайвого обладнання, і запасів сировини та комплектуючих у процесі санації.

При формуванні доходної частини бюджету враховують також зменшення постійних витрат у процесі реструктуризації і санації, а значить, підвищення абсолютного розміру прибутку і збільшення тієї частини прибутку, яка може бути використана на покриття затратної частини. Враховують також розподіл витрат у часі. Визначивши, які грошові надходження і в який період підприємство планує отримати, можна визначити, в який період і в яких розмірах мають бути залучені зовнішні інвестиції (кредити, тощо).

Коли визначений розмір власних коштів, які можуть бути використані, встановлюють шляхи залучення зовнішніх джерел інвестиційних ресурсів. Проводять порівняльний аналіз альтернатив інвестиційних джерел, в якому порівнюють вартість коштів, розмір додаткових витрат на їх отримання, можливі фактори ризику і величину втрат у результаті настання несприятливих подій.

Бюджет визначають на весь період проведення комплексу оздоровлення (реструктуризації) підприємства. Обов`язковим є поділ бюджету на конкретні періоди (календарні періоди, планові періоди, етапи).

Якщо при розробці бюджету виявляється дефіцит коштів у деякі періоди, потрібно розглянути можливість зміни календарного плану реструктуризації і зсуву деяких заходів за часом для того, щоб періоди витрат відповідали періодам надходження коштів, тобто періодам покриття витрат.

Для проектів із складною динамікою грошових потоків може бути доцільною деталізація використання та надходження ресурсів за днями. Після порівняння розміру необхідних витрат і джерел ресурсів за кожним днем або тижнем при виявленні відповідності бюджет є готовим для виконання, а при виявленні невідповідності (недостатність ресурсів у цей період) можливі наступні варіанти дій: пошук додаткових джерел або реструктуризація (зміна структури) робіт: зсув робіт за термінами таким чином, щоб періоди витрат відповідали періодам надходжень, динаміка витрат була стабільною – відсутні піки, мала варіація, тощо).

Запитання для самоперевірки

1. Перерахуйте симптоми кризового становища.

2. Наведіть причини кризи підприємства.

3. Охарактеризуйте внутрішні й зовнішні причини кризового становища підприємства.

4. Охарактеризуйте поняття «реструктуризація».

5. З якою метою проводять SWOT-аналіз підприємства?