5. Организационные структуры управления предприятиями. Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри и вне фирмы;
степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:
организации с внешней средой;
подразделений организации;
организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Линейная структура управления
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Линейно-штабная структура управления
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Функциональная структура управления
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Линейно-функциональная структура управления
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Дивизиональная структура управленияДивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Матричная структура управления
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
6. Внешние и внутренние факторы воздействующие на предприятия
Внутренняя среда
Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ внутренней среды позволяет менеджменту определить потенциал компании, его сильные и слабые стороны, обеспечивает возможность принятия эффективных решений в бизнесе.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми располагает компания. При оценке возможностей и потенциала компании оценке подлежат следующие срезы:
а) Кадровый (оценка персонала, системы менеджмента)
б) Организационный (структура организации, ее эффективность)
в) Производственный (весь цикл производства включая снабжение, НИОКР, инжиниринг, технологии и т.д.)
г) Маркетинг (эффективность системы сбыта)
д) Финансовый (движение денежных средств, ликвидность, прибыльность, инвестиционные возможности)
Анализ внутренней среды позволяет получить оценку стратегических позиций компании на основе следующих критериев:
1.Контролируемая доля рынка и сопоставление с конкурентами, при этом основными факторами расширения доли рынка являются наращивание объемов производства и снижение издержек.
2.Возможность использования в данных условиях ключевых факторов успешной коммерческой деятельности; доступ к источникам ресурсов, возможности эффективных каналов распределения и реализации.
3.Перспективы развития компании с позиции: жизненного цикла продукции, возможностей НИОКР, стабильность клиентуры, каналов распределения.
Суммируя вышеизложенное, можно определить, что анализ внутренней среды в совокупности и сопоставлении с анализом внешней среды, с позиций стратегического управления, направлен на оценку потенциала и возможностей компании, посредством выявления угроз и возможностей, которые определяются внешней средой и сильными и слабыми сторонами, которыми обладает организация.
Внешняя среда
Успех любой организации зависит не только от внутренней среды, но в значительной степени и от среды внешней. Первый вопрос в данной проблеме – это что же понимать под внешней средой, а, вернее, какие именно факторы внешней среды учитывать. Менеджер должен не только выявить эти факторы, но и предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
В прошлом руководители концентрировали внимание только на экономических и технических факторах. Однако в настоящее время весьма существенно возросла роль установок людей, социальных ценностей, политических сил, юридической ответственности.
Поэтому наиболее регулярно рассмотрение и учет товаров: прямого воздействия – потребители; конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы, поставщики ресурсов (трудовых, капитала, материалов); косвенного воздействия – состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, научно-технический прогресс, международные события.
Внешняя среда имеет ряд общих характеристик:
Взаимосвязанность факторов. Это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Неопределенность. Это функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации. При отсутствии или ненадежности информации среда является неопределенной.
Сложность. Это число и вариативность факторов внешней среды, на которые организация обязана реагировать. Естественно, чем меньше организация, чем меньший ассортимент ресурсов она использует и завязана на меньшее число поставщиков, тем легче осуществлять руководство этой организацией.
Подвижность. Это скорость, с которой происходят изменения в окружении организаций. Для всех организаций характерно увеличение подвижности их внешней среды, но имеются такие, для которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в фармацевтической, химической и электронной промышленностях скорость изменения технологий значительно выше, чем в других отраслях.
Среда прямого воздействия.
С точки зрения системного подхода, организация – это механизм преобразования ресурсов. Основные виды ресурсов на входе – материалы, оборудование, энергия, капитал, рабочая сила. От поставщиков материалов деятельность организации зависят, в наибольшей степени машиностроительные предприятия; фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры); магазины розничной торговли. Более других в управлении поставками преуспели японцы, которых считают создателями методов ограничения запасов, т.е. поставок по принципу, «точно вовремя» или «канбан». Излишние запасы связывают деньги, приводят к затратам по хранению, занимают площади и пр.
Для развития организации нужны не только материалы, но и капитал, поставляемый государством, банками. Частными лицами, другими организациями. Предоставляется капитал на различных условиях.
Достаточно сложным является вопрос снабжения организации рабочей силой нужной специальности и квалификации. В развитых капиталистических странах особое внимание уделяется отбору и поддержке талантливых менеджеров.
Каждая организация имеет определенный правовой статус, определяющий как вести дела и какие налоги платить. Как бы руководство организации не относилось к законам, оно обязано их выполнять, либо уплачивать штрафы и нести иную ответственность.
Принципы Питера для деловых людей: если вы действуете в нарушение правил, вас штрафуют; если вы действуете по правилам, вас облагают налогом.
Соблюдать необходимо не только законы, но и требования государственных органов, которые наряду с обеспечением выполнения законов издают собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Это, например, министерство охраны окружающей природной среды.
В условиях оптимально функционирующей рыночной экономики само существование организации зависит от ее способности находить потребителя и удовлетворять его запросы. Изучением потребителя занимается в основном маркетинговая служба. Невозможно оспаривать влияние на организацию и конкурентов. Предприятию, организации не выжить в условиях бизнеса, если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно как и конкуренты объектом соперничества конкурентов являются не только конкуренты, но и трудовые ресурсы, материалы, капитал.
Среда косвенного воздействия.
Она сложнее чем среда прямого воздействия. Учет ее факторов приходится производить без достаточного количества релевантной информации.
Технология. Это одновременно внутренняя переменная и внешний фактор. Как фактор среды косвенного воздействия он подлежит исследованию организаций, так как они должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
Состояние экономики. Оно влияет на стоимость всех поставляемых ресурсов, на способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, прогнозируя инфляцию, организация может принять ряд мер, направленных на сокращение издержек в будущем: провести переговоры с профсоюзами о введении фиксированной заработной платы; взять кредит или займ; увеличить запасы ресурсов и пр. То или иное изменение состояние экономики на различные организации воздействует по-разному.
Социокультурные факторы. Любая организация функционирует как минимум в одной культурной среде. Так американцы придерживаются определенных ожиданий (экспектаций) и представлений о ценностях этичного ведения бизнеса. Практически во всех странах живет и процветает стереотип о некомпетентности женщин в деловых вопросах.
Политические факторы. Сильное влияние на организации оказывают настроения администрации и законодательных органов в отношении бизнеса, а также стабильность этих настроений.
Международные события. Не следует считать, что среда другой страны аналогична внутренней.
7. Методы управления производством. Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).
Традиционно выделяют административные, экономические и социально-психологические методы.
Экономический метод основывается на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».
Административный метод ориентирован на необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться на конкретном предприятии или организации.
Социально-психологический метод - это способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.
Руководители предприятия при работе с персоналом «смешивают» все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчиненных и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.
. Организационно-распорядительные методы управления.
ОР методы предусматривают разработку организационных решений, определений необходимых ресурсов, сроков исполнения ответственных лиц и предполагают, контроль за которым следуют новые организационно распорядительные нормы. Этим методом упираются на власть и дисциплину, которая есть в организации, в данном случае менеджер является администратором.
ОР методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а так же систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Возможны три формы ОР методов:
1) Обязательное предписание (приказ, запрет и тд)
2) Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).
3) Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.)
Экономические методы управления.
Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже - непроизводственной) деятельности. В отличие от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность. Значимость экономических методов управления резко возрастает в условиях развития рыночных отношений, ориентированных на получение прибыли и возможно более высокого дохода.
К экономическим методам управления, применяемым на уровне страны, относятся:
1) налоговая система страны
2) кредитно-финансовый механизм.
К экономическим методам, которые применяются на уровне организации, фирмы, учреждения и т.п., относятся:
1.Система заработной платы и других форм материального поощрения работников;
2.Система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;
3.Система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества ее продукции.
Социально-психологические методы управления.
Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.
Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.
1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:
методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:
методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;
методы управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения.
2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:
внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;
методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;
методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.
Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.
Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.
К психологическим методам относятся:
методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.
8. Принципы управления. Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления бывают общие и частные.
Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики. Общие принципы управления: целенаправленность, планомерность, стимулирование, иерархичность, дисциплина, компетентность.
Частные принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т. п.
Любая деятельность имеет свои законы, закономерности и принципы, которые устанавливают границы, приемлемые в той или иной области. Принципы в менеджменте – одна из наиболее исследуемых категорий, поскольку они предъявляют требования к управлению организацией, описывают то, каким должен быть руководитель, и создают базу для того, чтобы эффективно управлять. Несомненно, что каждая личность имеет свои особенности, и современный руководитель вовсе не обязан следовать принципам управления, к примеру, Анри Файоля, сформулированным в начале 20 века. Напротив, каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу или даже акционерам, но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа. Вот, к примеру, принцип компетентности, который говорит о том, что руководитель должен хорошо знать объект управления. С этим спорить нельзя, поскольку незнающий и несведущий менеджер – обуза для предприятия и враг собственника и общества.
Принцип стимулирования свидетельствует о том, что руководство не может не поощрять работу людей, если не хочет рискнуть остаться вовсе без кадров. Эффективная система стимулирования труда может стать залогом лидерства любой компании.
Принцип иерархичности свидетельствует о характере людских взаимоотношений как внутри организации, так и в обществе вообще, поскольку происхождение термина "иерархия" (священная власть, лат.) свидетельствует о религиозном генезисе структуризации социальных систем, т. е. о т. н. восхождении человеческой пирамиды к Богу.
Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Частные принципы управления вправе отражать характеристику менеджмента как отдельной отрасли, организации или подразделения, так и отдельного руководителя.
Подходы к целенаправленности, планомерности, компетентности, дисциплине, стимулированию и иерархичности могут особенно существенно розниться в различных странах, представляющих различные культурные цивилизации. Например, японский подход к дисциплинарному принципу кардинально отличается остальных управленческих взглядов, так как идеологически не приемлет никаких нарушений и неподчинений, причем это стремление к порядку отнюдь не навязывается менеджерами, а просто отражает культурные традиции Востока. Американская свобода и независимость личности превыше всех организационных и управленческих принципов, посему корпорации США не так жестки в своем подходе к менеджменту. В частности, записки восточных и западных менеджеров свидетельствуют о том, чему именно уделяется первоочередное внимание в компаниях различного рода. В записках последних веют свободные мотивы и либерализм, в первых же, при всей их внешней мягкости и послушании обществу, наличествуют требования аналогичной и адекватной дисциплины от подчиненных.
Принцип планомерности отражает стремление человека к познанию будущего, о вечных и бесполезных попытках "пережевать" будущее, сделать его таким обыденным, чтобы оно с легкостью перешло в реальность. Таким образом "человек управляющий" принимает участие в формировании будущего человеческого бытия. Похожую функцию выполняет и принцип целенаправленности, при помощи которого руководители имеют первоочередное право на установление ориентиров, желаемых будущих состояний организации. Но все же действие этого принципа сильно ограничено, поскольку правом на установление целей может и должен воспользоваться собственник организации, который волен оставить менеджеру разработку программы по достижению этих целей. Часто и та, и другая работа выполняется совместно. Так, если речь идет об акционерном обществе, то здесь нет жестких границ между обычными держателями акций и менеджерами (в случае отсутствия держателя крупного пакета, обладающего всеми правами собственника), и все стратегические, а иногда тактические и оперативные цели и задачи вырабатываются и решаются на совместных заседаниях.
9. Бизнес-план. Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.[1][2]
Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.
Бизнес-план — программный продукт, вырабатываемый в ходе бизнес-планирования.
Иногда бизнес-план отождествляют с техпромфинпланом, который был основным плановым документом деятельности предприятий в СССР.
Планирование бизнеса — это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.
Цели и задачи бизнес-плана
Бизнес-план служит трем основным целям:
Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.
Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект.
Банк при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита.
Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:
определить конкретные направления деятельности фирмы,
целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
Бизнес-план помогает дать ответы предпринимателю на следующие вопросы:
какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;
каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;
каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;
какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить
Элементы бизнес-плана
Резюме
Цели и задачи
Анализ рынка
Продукт
План маркетинга
План производства
Управленческий персонал
Источники и объём требуемых средств
Финансовый план
Детальный финансовый план
Содержание и структура могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа и области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании)
В настоящее время не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, существуют несколько групп стандартов его составления.
10. Система планов на российских предприятиях. . Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идёт о наследии советской системы с её жёсткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально ориентированный рынок.
Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении, формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.
11.Управленческие решения.Содержание, виды и методы принятия решений
Необходимость принятия решений – неотъемлемая часть деятельности управляющего, который должен постоянно формировать цели, задачи и добиваться их достижения.
Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели
Управленческое решение можно понимать как выбор того или иного варианта действий; выбор цели и способа ее достижения. УР всегда творческий акт, основанный на достижениях экономики, социологии, психологии, кибернетика, на знании руководителями организационной и производственной структуры, техники и технологии производства.
Управленческие решения можно классифицировать различными способами:
по целям развития организации;
по критериям эффективности управления;
по конечным результатам деятельности организации;
по методам управления;
по исходным элементам процесса труда;
по объектам управляющего процесса;
по форме проявления и времени возникновения ситуации;
по методам обработки и выдачи информации.
Решения в управлении могут быть: общими/частными; перспективными (стратегическими)/текущими (тактическими); направленными на внутреннюю среду организации (планы, приказы, распоряжения)/ внешнюю среду (доклады, отчеты, договора).
Решения различаются и по условиям их принятия:
условия определенности – известны исходные данные => можно предугадать результаты решения (нижний уровень).
– условия неопределенности – нет точных данных или они неполные => прогнозирование невозможно (глобальный уровень).
Методы принятия решений.
Основные: волевые, математические, эвристические.
Волевые (интуитивно-волевые, логические) используются в случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, исходная информация изложена в качественной форме (описательной). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя. Оформляется такое решение в виде письменного или устного распоряжения. В основном принимаются на нижних уровнях управления организацией.
Математические используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся информация изложена в количественной (цифровой) форме и имеется возможность провести необходимые расчеты. Относятся и достаточно простые арифметические расчеты мат.балансов и затрат по тех. процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, часто служат базой для принятия решений на уровне руководства.
Эвристические (поисковые) основываются на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью информации, которая может быть выражена в качественной и количественной формах. Проблемы возникают на уровне руководства организацией. Для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, иногда и организацию в целом.
Результат применения эвристических методов решения может быть двояким:
Решение принимается непосредственно тем или иным эвристическим методом
Проблема расчленяется на такие составляющие, которые по отдельности могут быть решены волевым или математическим методами.
Многое в выборе конкретного метода и состава участников зависит от характера решения. Если ситуация требует оперативного принятия, то используется метод производственного совещания, собираемого руководителем. Если проблема носит более перспективный, стратегический характер, то нередко используется форма семинара.
Уровни принятия решений.
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют УРОВЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.
рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.
селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.
адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.
Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.
Каждый из рассмотренных уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.
12. Критерии эффективности ИП. 37. Какие показатели свидетельствуют об эффективности проекта?
ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
Эффективность инвестиционного проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. В связи с этим необходимо оценивать как эффективность проекта в целом, так и эффективность участия в проекте для каждого из участников.
Основные принципы оценки эффективности:
- рассмотрение проекта на протяжении всего жизненного цикла (расчетного периода)
- моделирование денежных потоков
- учет фактора времени
Показатели при оценке коммерческой эффективности ИП:
- чистый дисконтированный доход (ЧДД, ЧТС, NPV);
- внутренняя норма доходности (ВНД, ВНР, IRR);
- срок окупаемости (Ток);
- потребность в дополнительном финансировании (ПФ, ДПФ);
- индексы доходности (ИД (R), ИД (PI)).
Чистый дисконтированный доход(ЧДД, NРV [NetPresentValue]) ‑ соответствует величине накопленного дисконтированного денежного потока и определяется как алгебраическая сумма дисконтированных значений годовых сальдо за расчетный период.
Внутренняя норма доходности (рентабельности) (ВНД, ВНР, IRR [InternalRateofReturn])соответствует годовому проценту, который ожидается получить на вложенный в реализацию проекта капитал. Это значение переменной нормы дисконта, при котором чистый дисконтированный доход обращается в ноль. Расчет ВНД производится на основе решения следующего уравнения (методом итерации):
Потребность в дополнительном финансировании - максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо денежного потока инвестиционного проекта. Эта величина показывает минимальный дисконтированный объем финансирования проекта, необходимый для его финансовой реализуемости. Этот показатель иногда называют капиталом риска.
Индексы доходности (ИД) характеризуют «отдачу проекта» на вложенные в него денежные средства. Отдача измеряется количеством денежных единиц, получаемых на каждую вложенную денежную единицу за расчетный период реализации проекта с учетом дисконтирования.
Индекс доходности дисконтированных инвестиций (PI) ‑ отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Его значение равно увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.
- Пi – прибыль от транспортировки нефти (нефтепродуктов) в году i.
ИД (R), ИД (PI) > 1, если и только если ЧДД > 0.
Что показывает внутренняя норма рентабельности? С чем сравнивают внутреннюю норму рентабельности?
Внутренняя норма доходности (рентабельности) (ВНД, ВНР, IRR [InternalRateofReturn]) соответствует годовому проценту, который ожидается получить на вложенный в реализацию проекта капитал. Это значение переменной нормы дисконта, при котором чистый дисконтированный доход обращается в ноль. Расчет ВНД производится на основе решения следующего уравнения (методом итерации):
С рядом допущений считается, что величина ВНД соответствует годовой процентной ставке кредита для полного финансирования инвестиционного проекта, при которой организация - заемщик в состоянии расплатиться с кредитором, но его прибыль оказывается равной нулю.
Если ВНД >Ен и ЧДД >0 (положителен), то ИП эффективен.
Если ВНД <Ен, ЧДД < 0 (отрицателен), то ИП неэффективен.
13.Матрица БКГ.
Я ее запилил.
14. SWOT-анализ SWOT-анализ. Выбор стратегии организации.
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:
|
Положительное влияние |
Отрицательное влияние |
Внутренняя среда |
Strengths(сильные стороны) |
Weaknesses(слабые стороны
|
Внешняя среда |
Opportunities (возможности) |
Threats (угрозы)
|
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
«Разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций».
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы:
РИСК. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
ЗНАНИЕ ПРОШЛЫХ СТРАТЕГИЙ. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
РЕАКЦИЯ НА ВЛАДЕЛЬЦЕВ. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
ФАКТОР ВРЕМЕНИ. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
15. Стратегическое планирование, его сущность и этапы. СТPAТEГИЧECКИЙ МEНEДЖМEНТ — этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.
Сущность стратегического управления заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы
- где сейчас находится организация;
- в каком направлении она должна развиваться в будущем;
- как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство
Отличительные черты стратегического менеджемента:
миccия— выживaниe opгaнизaции в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe пocpeдcтвoм ycтaнoвлeния динaмичecкoгo бaлaнca c oкpyжeниeм;
внимaниe кoнцeнтpиpyeтcя пpeимyщecтвeннo нa пpoблeмax внeшнeгo oкpyжeния, нa пoиcкax нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, нa aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии;
стратегический менеджмент opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy;
ocнoвными фaктopaми пocтpoeния cиcтeмы yпpaвлeния являютcя люди, cиcтeмa инфopмaциoннoгo oбecпeчeния и pынoк;
пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм стратегический менеджмент paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия;
эффeктивнocть в стратегическом менеджменте выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния.
Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт oбычнo paccмaтpивaeтcя кaк coвoкyпнocть пяти взaимocвязaнныx пpoцeccoв: aнaлиз cpeды (внeшнeй и внyтpeннeй), oпpeдeлeниe миccии и цeлeй, aнaлиз и выбop cтpaтeгии, peaлизaция cтpaтeгии, oцeнкa и кoнтpoль выпoлнeния cтpaтeгии.
Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт cocтoит из:
фopмyлиpoвaния cтpaтeгий;
paзвития дeлoвыx cпocoбнocтeй кoмпaнии;
yпpaвлeния внeдpeниeм cтpaтeгий и paзвитиeм cпocoбнocтeй.
Задачи стратегического менеджмента
Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.
Основные задачи стратегического менеджмента:
- Распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;
- Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
- Превращение общих целей в конкретные направления работы.
- Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
- Эффективная реализация выбранной стратегии.
- Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей
Основные особенности стратегического менеджмента:
1. Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).
2. Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений,
осуществляющих единую хозяйственную политику.
3. Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и
изменениями внешней среды.