2.2.2 Опыт компании Cigna Property and Casualty

В 1993 году компания находилась в плачевном состоянии, компания понесла убытки на 1млр. долларов, деятельность компании была ориентировано строго на цифры и не могла остановить потери прибыли. Новый президент Джерри Айсом предложил новую стратегию- реструктуризировать CIGNA из компании широкого профиля в специализированную, которая берется за страхование только в том случае, когда уверена, что может получить результат выше среднего¹⁵. Для этого управление дистрибуцией и исками, страхование рисков- три компонента стоимостной цепочки страхование имущества и страхования от несчастного случая были реструктурированы таким образом, что бы быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия¹⁶. Эти изменения дали почву для тех сегментов бизнеса, которые принесут прибыль. Новый подход к сегментации рынка начал давать результаты уже в конце первого года реализации стратегии. Высшее руководство преступило к переводу стратегии в специфические цели: выйти на рынки, которые отвечают целям получения прибыли, построить и поддерживать отношения с целевыми клиентами и производителями, более эффективно управлять рисками. В течении первых 18 месяцев руководители и команда преобразований разработали жесткий набор обязательных показателей, с которыми все согласились. Следующей важной задачей было распространение системы на всю организацию. Для этого было принято решение объединить разработку ССП с процессом финансового планирования и связать ее с планом материальных поощрений. С одной стороны это помогло более эффективно оповещать сотрудников о происходящем, а с другой приводило компанию в соответствие со стратегией. Все 20 подразделений компании занимались разными направлениями бизнеса. В связи с этим каждое начало со своей стратегии. Системы показателей внесли ясность в понимание общих стратегических целей и создать единство по поводу общего стратегического направления развития. Имея единое понимание стратегии, каждое подразделение смогло разработать свою ССП, приспособленную к собственным уникальным стратегическим реалиям.

В результате внедрения ССП произошел сдвиг управленческих полномочий от финансовых менеджеров к представителям других подразделений. Для организации, политику которой «определяли цифры», это очень серьезно. Система управления на основе ССП предоставила любому сотруднику компании, независимо от его должности, возможность довести информацию (наблюдения, комментарии и предложения) до сведенья тех, кто отвечает за конкретные показатели, иными словами, осуществить обратную связь. Через год команда Айсома ликвидировала потери, через два года компания стала давать прибыль. От убытков 275млн. дол., понесенных в 1993 году, компания через пять лет шагнула к прибыли в 100млн. дол.

Рассмотрим следующие принципы создать стратегическое соответствие организации и стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.

Любая компания состоит из множества подразделений, бизнес- единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть взаимосвязаны. Корпорация должна определить эти взаимосвязи и обеспечить их действенность.

Важным является так же вклад каждого сотрудника и повседневная работа при создании внедрении ССП. Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров организаций не могут воплотить стратегию самостоятельно, для этого требуется поддержка и активное участие каждого работника.