2.3. Основные проблемы действующей организационной структуры управления

Наличие функциональных отделов на предприятии ГН НО «Сергачский лесхоз» изредка препятствует успешной деятельности предприятия, их специализация затрудняет координацию управленческих воздействий. В реализации своих целей и задач отделы более заинтересованы, чем в общих целях организации. Это увеличивает конфликтность между отделами.

Так же несогласия возникают между директором и начальником производственных участков из-за несоответствия между ответственностью и полномочиями. Слабые связи между функциональными подразделениями только усугубляют недостатки на практике.

Проблемой организационных структур является ограниченность количества подчиненных, которые могут ''замыкаться'' на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Диапазон контроля определяется количеством связей в организации. Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя. На предприятии так же существует проблема кадров, которая усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так оплата механика, инженера лесопользования, экономиста составляет 8000-10000 рублей. Такая ситуация имеет место не только со специалистами. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих непосредственных обязанностей на предприятии приведут к резкому снижению культуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.

Для этого предприятия, важны четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, так как именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к комплексу в целом, но без успешной деятельности всех его подразделений общей цели тоже не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Главное, чтобы все подразделения, четко выполняя свои цели, не забывали о задачах, поставленных перед предприятием в целом.

Главаiii Разработка организационной структуры на примере предприятия гп но «Сергачский лесхоз»

3.1. Основные пути совершенствования структуры управления предприятием

В настоящее время перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для всей России. Обширный опыт, накопленный в разных странах мира, говорит о том, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет, управление а именно, способность и умение координировать выполнение задач и функции, вырабатывать и достигать цели, определять ценности, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. [3, с. 33]

В результате проведенного анализа предприятия были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ГП НО «Сергачский лесхоз». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

При анализе организационной структуры управления определен ее тип ГП НО «Сергачский лесхоз» - линейная организационная структура управления. На мой взгляд, наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления. Рассмотрим преимущества и недостатки этих типов в (Таблица2 ).

Таблица2

Линейный тип ОСУ	Линейно-функциональный тип ОСУ
	Недостатки
высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления; перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством; задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.	трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.
	Преимущество
четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.	более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.; построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Исходя из приведенной таблицы можно сказать, что организационная система управления для лесхоза больше подходит, чем линейная .

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Также важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [16, с. 164].