6.3. Процедура оценки сильных и слабых сторон

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и сла­бых сторон компании» [1] утверждают, что информация о парамет­рах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров органи­зации. Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потен­циал работников организации и уязвимые места, а также динами­ку результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами авторы книги понимают риски дея­тельности организации, а под гибкостью — способность органи­зации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на уни­версальность такого показателя деятельности организации, как эффективность, следует различать эффективность текущую и стра­тегическую, оценка каждой из которых может содержать как силь­ные, так и проблемные параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся финан­сы, люди, материалы, оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специа­листами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Кроме отмеченных параметров, следует определить соответст­вие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации. Следует также оценить показатели рентабельности с позиций собственни­ков организации и сравнить их с показателями конкурентов. Труд­но рассчитывать на то, что все элементы будут реально оценивать­ся, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу для анализа параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функциони­рует организация.

В ходе процесса оценки удается определить те отличительные особенности организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позво­ляют использовать такой инструмент определения значимых дей­ствий, который Д. Хасси определяет как «равновесный подход». Его суть заключается втом, что строится диаграмма, где изображается по­ложение равновесия организации по какому-либо параметру исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров

организации

Диаграмма используется для нахождения ответов на вопросы, связанные с формулированием наиболее значимых мероприятий и определением направлений стратегического развития организа­ции в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT -анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей — на благопри­ятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 6.2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оцен­ки состояния организации:

• ближняя внешняя среда — возможности и угрозы;

• дальняя внешняя среда — возможности и угрозы;

• анализ менеджмента — сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги — сильные и слабые стороны организации.

Таким образом, внутренняя среда представлена анализом пара­метров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя сре­да — дальним и ближним окружением.