Оцінка спроектованої осу стратегічного типу

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.

Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко ідуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними ремонтами», не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

Для оцінки розробленої (функціонуючої) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі запитання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано:

які конкретні цілі та стратегії вона має;

чи реалізуються вони;

чи можна їх перелічити і проконтролювати?

2. Чи достатньо гнучка структура організації:

як швидко вона реагувала на останні зміни;

наскільки швидко можуть прийматись рішення?

3. Чи добре проглядається організаційна структура:

для всіх співробітників;

для споживачів;

чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур?

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні:

який ступінь свободи мають різні рівні управління;

чи поводяться співробітники організації як підприємці;

які питання обговорюються в дорадчих структурах;

чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функ­ціонувати автономно?

5. Що є опорою організації:

чи залежить організація від декількох клієнтів;

чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;

чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити?

6. Як працює організація з економічної точки зору:

чи достатньо інформації про фінансовий стан;

скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;

чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;

чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від вироб­ничих досягнень?

7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань:

чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;

як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;

з чого складається політика менеджменту у цій організації?

8. Чи панує в організації дух співробітництва:

наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»;

як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;

чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ?

9. Чи мають менеджери достатньо інформації;

чи швидко менеджери дізнаються про останні події;

чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які по суті ні про що не свідчать;

чи можна на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення?

Відповідаючи на ці запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності організаційних структур та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегій.

1 «Діловий цикл» включає всі стадії виробництва у широкому розумінні: маркетингові дослідження, — НДПКР, закупівля (постачання), виробництво, розподіл, реалізація, — з більшою або меншою деталізацією окремих етапів.

1 Кожне з цих формувань має свої специфічні характеристики залежно від ступеня самостійності та завершеності функцій, які вони виконують. Так, «центри прибутків», маючи велику автономію у веденні поточних виробничо-господарських операцій, відповідають за прибутковість, «продуктово-споживчі центри», маючи цільову спрямованість на довгострокову прибутковість, роблять акцент на розробку, виробництво та модифікацію конкретних продуктів.

1 Цей централізований апарат управління іноді називають «стратегічною шапкою» підприємства [38, 45].

1 Останніми роками велика увага приділяється так званим «кластерним» структурам, що уособлюють усі вимоги, висунуті до «адаптивних» (органічних) структур.

2 Цільова орієнтація — важлива характеристика будь-якої системи. Так, ОСУ захід­них підприємств націлені на продаж, більшості вітчизняних — на виробництво.

1 Медзинский Б.. Концентрация предприятий // Материалы и исследования — Варшава: Институт администрации и управления — 1987. — № 62. — С. 40.

1 З урахуванням зауважень, зроблених у п. 5.1.1 (коментарі до рис. 5.4), мова повинна йти про стратегію перебудови загального управління (див. п. 3.7.2).

1 Модель «7S-Мак-Кінсі дістала назву за першими літерами англійських термінів, що входять до її складу: Strategy, skills, Shared valucs, Structure, systems stile, stuff.

308