7. Система материального стимулирования. "Хочу"
Основной проблемой создания эффективной системы оплаты труда является поиск подходящих критериев оценки вклада и ценности сотрудников для организации. Самая первая идея, которая реализовывалась в этом направлении, - это выплата сервисному персоналу комиссионных, процента от продаж или от реализованной наценки. Однако в этом случае могут возникать достаточно серьезные сложности:
- При работе в торговом зале проблематично определить, кто именно из продавцов работал с тем или иным клиентом, - премия рассчитывается на весь трудовой коллектив, и возникает вопрос ее справедливого распределения в зависимости от вклада каждого сотрудника.
- Сотрудники могут искать "легкие пути" заработать премию - любой ценой стараться продать товар, даже дезинформируя покупателя о свойствах товара, проявлять излишнюю навязчивость, игнорировать "неперспективных" на вид клиентов.
- Сотрудники, стремясь максимизировать продажи, могут нарушать принятые правила, процедуры и стандарты работы либо могут игнорировать все прочие свои обязанности помимо работы с клиентами.
- Заработок сотрудников зависит не только от их усилий, но и от множества внешних по отношению к ним факторов - рекламная активность, деятельность конкурентов, сезонность и пр.
То есть контроль только конечного результата обслуживания покупателей не может гарантировать надлежащего выполнения процесса, что может быть чревато, в частности, неожиданным ухудшением результатов в среднесрочной перспективе.
Возникает вопрос поиска дополнительных критериев эффективности работы сотрудников, которые позволяли бы постоянно стимулировать желательное поведение персонала. Эти критерии должны в той или иной мере отражать, по крайней мере, два из следующих трех направлений:
1. Результат работы. Сюда относятся показатели продаж (объем, маржа, доля выполнения или перевыполнения плана продаж), объем работы, выполнение дополнительных обязанностей.
2. Процесс работы, соблюдение предписаний и норм поведения. Для этого целесообразно использовать результаты оценки качества сервиса. В самом примитивном виде эта часть вознаграждения может зависеть от количества замечаний, полученных от администратора за нарушения принятых норм взаимодействия с клиентом. Естественно, эффективнее использовать независимые и более объективные методы, такие как регулярные визиты "тайного покупателя".
3. Квалификация. Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации позволяет стимулировать сотрудников осваивать необходимые знания и умения, обеспечивать более справедливое распределение премиального фонда в соответствии со степенью полезности конкретных сотрудников, удерживать в организации наиболее ценных сотрудников.
Естественно, не стоит чрезмерно увлекаться, включая в формулы материального стимулирования десятки переменных. Один из важных принципов эффективных систем стимулирования - простота и понятность для персонала.
* * *
Как мы видим, управление качеством сервиса - довольно сложная, включающая много аспектов деятельность. Кроме того, это довольно затратно с точки зрения финансовых, административных и организационных ресурсов. Встречается масса примеров того, как организации, даже вкладывая значительные средства в такого рода начинания, не получают желаемых результатов. В большинстве случаев это связано с тем, что к вопросу улучшения сервиса подходят несистемно: ведется интенсивная работа только над одним или двумя из перечисленных нами "слагаемых хорошего сервиса". При этом неразвитость остальных значимых компонентов системы управления нивелирует усилия или даже начинает работать "в минус". Например, если провести длительное, качественное и дорогостоящее обучение сервисного персонала и при этом не развивать систему материального стимулирования - сотрудники найдут своей возросшей квалификации более выгодное применение у других работодателей.
Важно также понимать, что не существует "правильного" и подходящего для всех организаций способа улучшения сервиса - например, где-то качество обслуживания может достигаться за счет стандартизации рабочих операций, где-то - за счет квалификации исполнителей. В каждом конкретном случае, исходя из специфики, целевой аудитории, технологической оснащенности, масштаба деятельности и большого количества других переменных должна выстраиваться своя стратегия развития и поддержания качественного сервиса. Неизменным условием эффективности остается только системный подход.
Журнал "Управление персоналом"