- •Сущность и содержание стратегического менеджмента
- •Swot-анализ как метод оценки потенциала фирмы
- •Научные подходы к стратегическому менеджменту (по Степановой)
- •Базовые конкурентные стратегии фирмы (м. Портер)
- •7.Характерные черты развития экономики 90-х гг. Хх в. – нач. Хх1 в.
- •8.Определение стратегии. Система стратегий фирмы.
- •9.Инновационный характер внешней среды бизнеса.
- •10.Опишите процесс разработки стратегии фирмы.
- •11.Содержание анализа макросреды фирмы.
- •13. Объективная необходимость стратегического менеджмента.
- •14. Эталонные стратегии развития бизнеса.
- •16 Стратегия интегрированного роста бизнеса, ее особенности.
- •17 Понятие неопределенности и нестабильности внешней среды.
- •18 Стратегия диверсифицированного роста бизнеса.
- •19 Конкурентоспособность фирмы и факторы, ее определяющие.
- •20.Функциональные стратегии предприятия, определение и виды.
- •22.Сущность оценки стратегии фирмы.
- •23.Теория конкурентоспособности а. Юданова.
- •24.Стратегия антикризисного управления фирмой.
- •25.Эволюция бизнеса; поведение отдельных фирм на рынке.
- •26 Стратегия корпоративного развития
- •29. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
- •32. Производственная стратегия, сущность и содержание.
- •33. Портфельные модели анализа стратегии.
- •34. Разработка стратегии антикризисного развития фирмы.
- •35. Конкурентный анализ – «поле сил» м. Портера.
- •36. Опишите корпоративные стратегии фирмы.
- •37.Макросреда фирмы и ее сферы. Pest-анализ.
- •38.Стратегия связанной диверсификации, сущность и содержание.
- •39.Микросреда фирмы и ее составляющие.
- •40.Стратегия несвязанной диверсификации, сущность и содержание
- •41.Конкурентная карта рынка; принципы ее построения.
- •42.Стратегия концентрированного роста бизнеса.
- •43.Стратегические альтернативы: понятие и виды.
- •59.Виды стратегических альтернатив и их особенности.
34. Разработка стратегии антикризисного развития фирмы.
Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства.
Для того, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: - анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем.
Кризисная ситуация па предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:
1)Эффективность текущей стратегии.
2)Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.
3)Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
4)Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.
5)Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
35. Конкурентный анализ – «поле сил» м. Портера.
Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:
Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли.
Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?
Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру? Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли.
Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.
Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.