Цели кадрового планирования
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
краткосрочное (не более 1 года)
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.
Долгосрочное кадровое планирование
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:
планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
реорганизации, например, централизации или децентрализации;
изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
численность работников разных категорий;
расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
объем выполненной сверхурочной работы;
оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании:
положение с набором персонала;
демографические тенденции;
местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
национальные соглашения относительно условий работы;
политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:
влияние локальной иммиграции и эмиграции;
последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составитьплан человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода.
Краткосрочное кадровое планирование
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.
При количественном планировании используются следующие методы:
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.
При качественном планировании выделяют следующие методы:
Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
46.
Аттестация:1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. 2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.
Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.
Существует несколько типов аттестации (оценки): 1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы) 2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей. 3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами. В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования). Основные психологические правила аттестации (оценки): 1) Обязательное сообщение результатов работнику. 2) Оценку нельзя соединять с критикой. 3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
разработку принципов и методики проведения аттестации;
издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
анализируются результаты;
проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации
Оценка труда:
выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
оценка перспектив эффективной деятельности;
оценка роста;
ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов
составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
45.
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:
модели служебной карьеры;
философия и кадровая политика организации;
Кодекс законов о труде;
материалы аттестационных комиссий;
контракт сотрудника;
штатное расписание;
должностные инструкции;
личные дела сотрудников;
Положение об оплате и стимулировании труда;
Положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.
Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
Показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала - Уровень квалификации, Деловые качества, Работоспособность, Качество выполняемой работы, Стиль и методы работы, Стиль и методы работы, Участие в инновационной деятельности, Дисциплинированность, Психологическая совместимость.
Предварительные этапы подбора:
определение потребности (качеств и количеств)
обозначить общие требования, предъявляемые к кандидатам
составление списка личностных качеств, необходимых для выполнения конкретной работы.
перечень критериев отбора кандидатов.
обсуждение и поиск возможных источников кадрового пополнения
обдумывание и создание условий для адаптации сотрудников
47.
В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».
В трудах других исследователей содержатся следующие определения.
Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации».
Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
Понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует разграничить. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.
Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.
Основные принципы развития персонала:
≈ целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;
≈ опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;
≈ гибкость различных форм развития;
≈ профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
≈ учет возможностей организации.
Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:
♦ конкуренция на различных рынках;
♦ развитие информационных технологий;
♦ комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
♦ необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.
Под поведением понимается совокупность взаимосвязанных действий и поступков человека, находящихся под воздействием личностных и ситуационных факторов для приспособления к окружающей среде. Иными словами, оно является результатом взаимодействия между происходящим в его голове и событиями окружающего мира, между социальным окружением и ощущением. Распространенной ошибкой многих менеджеров является учетвлияния только чего-то одного. Объясняя поведение людей, часто в такой степени приписывают его особенности их внутренним чертам и установкам, что пренебрегают ситуационными воздействиями, даже когда они очевидны. Происходит так потому, что личность находится в центре внимания, а ситуация относительно незаметна. Рассмотрим основные типы поведения работников, которые менеджеры должны хорошо представлять себе для успешного руководства ими. По сфере осуществления поведение может быть деловым (официальным и неофициальным) и межличностным. Первое определяет результативность деятельности организации; второе -морально-психологический климат в коллективе. По субъектам оно может рассматриваться как индивидуальное (когда люди действуют разрозненно) или коллективное (все заодно). С точки зренияпреднамеренности, поведение бывает заранее спланированным и спонтанным, выражающим стихийную реакцию на те или иные события. Спланированным поведением управлять гораздо труднее, ибо людей приходится переубеждать. По функциям поведение может быть управленческим и исполнительским. Первое ориентировано на руководство, второе - на подчинение. С точки зрения предопределенности, можно говорить о поведении, детерминированном обстоятельствами, и недетерминированном, зависящем от внутренних импульсов. Исходя из типа мотивации, говорят о ценностном (ориентированном на определенные устоявшиеся нормы) и ситуативном (зависящем от складывающихся обстоятельств) поведении. В последнем случае человека можно сравнить с флюгером. По характеру поведение бывает пассивным и активным. Последнее в свою очередь можно рассматривать как агрессивное и ассертивное. Пассивное поведение характеризуется робостью, неуверенностью, нежеланием брать на себя инициативу и ответственность, уступчивостью внешним требованиям, забвением своейвыгоды, а поэтому редко помогает достигать целей. Поскольку за человека выбор делают другие, он ощущает себя жертвой. Тем не менее многие выбирают этот тип поведения, поскольку он малорискован, позволяет избежать попадания в сложные ситуации. Агрессивное поведение (агрессивность - посягательство на права других) связано, наоборот, с навязыванием субъектом своего мнения окружающим, требованием от них уступок в свою пользу, принятием за них решений и проч. Его враждебность, непредсказуемость вызывает у тех, на кого оно направлено, неуверенность в себе, страх, потребность защищаться. Такое поведение до определенных пределов помогает достичь целей, но отбивает у окружающих желание сотрудничать. Ассертивное поведение исходит из собственныхпотребностей субъекта, но учитывает интересы и права окружающих, которые информируются о его желаниях и представлениях, приглашаются к конструктивному диалогу и сотрудничеству. Восприимчивость к убедительным аргументам позволяет избегать конфликтов, экономить силы и время, эффективно взаимодействовать, добиваться реализации собственных целей, сохраняя хорошие отношения.
Приемами ассертивного поведения являются:- многократное повторение просьбы;- сдержанность при критике;- признание негативных чувств других без обвинений;- указание на непоследовательность чьего-то поведения без предъявления обвинений.
В зависимости от степени осознания человеком факторов, обусловливающих его поступки, и контроля над ними говорят о следующих типах поведения:- реактивном, предполагающем автоматические, неосознанные действия в ответ на изменение внешней ситуации. Такой тип поведения имеет место при решении простых повторяющихся задач;- инстинктивном, когда ситуация осознается, но действия не контролируются волей (паническое бегство при опасности); - эмоциональном, характеризующимся тем, что ситуация осознается и в принципе доступна волевому контролю, но таковой не следует из-за отсутствия желания субъекта;-свободном целенаправленном, при котором человеком полностью осознается ситуация и контролируется поведение.
Понятно, что с первыми тремя типами поведения руководителю следует бороться.
В целом у человека могут иметь место три типа трудового поведения. Каждый из них характеризуется мотивами, пониманием его необходимости и волей к нему:
1. Для одних людей поведение является вынужденным, внешне навязанным, что обусловлено непониманием его важности и необходимости, отсутствием требуемых навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинения воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление.
2. Для других определенное трудовое поведение внутренне желаемо, приносит определенное удовольствие. У руководителей это связано с возможностью проявить себя, продемонстрировать власть, получить наслаждение от этого ощущения. Подчиненные же освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, что также облегчает жизнь. Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение не принесут большого эффекта, ибо на первое место ставится задача достижения комфортного состояния.
3. Наконец, для третьих руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга. В этом случае они имеют по-настоящему активный, творческий характер, эффективны, результативны. С точки зрения последствий для выполняемой работы (окружающих), поведение может быть позитивным и негативным (правда, люди очень редко делают намеренно предосудительные вещи). Негатив надо решительно подавлять в зародыше, но при этом помогать исправляться и использовать сильные стороны - там, где это дает хорошие результаты.
Управление поведением людей в организации представляет собой систему мер по формированию его принципов и норм, стимулированию желательных поступков, предотвращению или пресечению нежелательных.
42. Организационное проектирование системы управления персоналом – это процесс разработки или совершенствования производственных систем и систем управления в организации. Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, поскольку последняя является основой управления персоналом. Проектирование системы управления персоналом осуществляется на основе функционально-целевого подхода, который предполагает решение организационных вопросов как для производственной системы, так и для системы управления организацией, всех составляющих их подсистем, в том числе для системы управления персоналом.
Предпроектная стадия разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из следующих этапов: - разработка технико-экономического обоснования; - разработка задания на оргпроектирование.
Основное назначение разработки технико-экономического обоснования – обоснование производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления персоналом.
Разработка задания на оргпроектирование представляет собой исходный документ для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.
Реализация этапа включает в себя:
формулировку результатов анализа состояния производства и управления;
формулирование требований к построению системы управления и содержанию общего и рабочего проекта; разработку предложений по совершенствованию производственной и управленческой систем;
расчет ожидаемых технико-экономических результатов; формулирование требований к организации разработки, внедрению проекта, исходной информации дли проектирования;
определение сроков разработки проекта и источников финансирования;
экспертизу и утверждение задания на оргпроектирование.
Проектирование системы управления персоналом включает в себя разработку организационного:общего проекта;рабочего проекта.
Подготовка организационного общего проекта осуществляется на основе утвержденного задания на оргпроектирование и представляет собой совокупность таких шагов как: разработка мероприятий по совершенствованию: производственной системы; подсистемы линейного руководства:
целевых подсистем;
функциональных подсистем;
подсистем обеспечения управления; корректировка задания на проектирование; расчет ожидаемого экономического эффекта; экспертиза и утверждение общего проекта.
Основное назначение организационного рабочего проекта – это разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления персоналом, проведения приемосдаточных работ, обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.
Этот этап включает: - формирование комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование; - разработку проектной документации: систему управления в целом; подсистему линейного руководства; целевые подсистемы; функциональные подсистемы; подсистемы обеспечения управления; расчет ожидаемого экономического эффекта; экспертизу и утверждение рабочего проекта.
Внедрение проекта совершенствования системы управления включает такие стадии как: материально-техническая подготовка к внедрению; социально-психологическая подготовка к внедрению; профессиональная подготовка управленческих работников; разработка системы стимулирования внедрения проекта; опытное внедрение и внедрение проекта; контроль за ходом внедрения; расчет фактического экономического эффекта; приемка и оформление акта по внедрению проекта.
Процесс проектирования и внедрения системы управления персоналом осуществляется посредством специфических методов.
Методы построения системы управления персоналом – это выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы.
При построении системы управления персоналом используются различные методы.
Метод системного анализа – реализует необходимость применения системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. При изучении системы управления персоналом посредством системного анализа, исследование характеризуется следующими особенностями:
- система управления персоналом рассматривается в единстве составляюших ее компонентов: целей; функций; организационной структуры; информации; методов управления людьми; технологии управления и т. д.;
- выявляется все многообразие взаимосвязей этих компонентов, связи этих компонентов с внешней средой;
- все полученные данные сводятся в единую целостную картину, дающую представление о всех аспектах управления персоналом в данной организации.
Метод декомпозиции – заключается в расчленении сложных явлений на простые: система управления персоналом расчленяется на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции; выделенные после расчленения элементы синтезируются в единое целое – в систему.
Метод сравнений – заключается в сравнении существующей системы управления персоналом с подобной системой передовой организации, с эталонным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Для применения этого метода должно выполняться условие сопоставимости систем и их однородности.
Динамический метод – предполагает расположение количественных данных, характеризующих систему управления персоналом, в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Полученный ряд отражает устойчивые тенденции развития системы управления персоналом.
Метод структуризации целей (метод построения дерева целей) –используется для обоснования целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод реализуется в несколько этапов: - анализ существующих целей организации и системы управления персоналом; - построение их в иерархическую систему целей; установление ответственности подразделений за реализацию той или иной цели; - определение места этих подразделений в системе производства и управления; - обеспечение полноты и сопоставимости целей различных уровней управления персоналом; - устранение дублирований в работе подразделений.
Нормативный метод – предполагает соответствие системы управленияперсоналом системе разработанных нормативов, определяющих состав и содержание функций управления персоналом; численность работников; организационную структуру и другие параметры.
Экспертно-аналитический метод – используется, как правило, в качестве одного из этапов многошаговой экспертизы и направлен на выявление путей совершенствования управления персоналом, оценку результатов произведенного анализа и установление причин недостатков. Этот метод заключается в следующем:
формируется группа высоко квалифицированных специалистов по управлению персоналом;
разрабатываются система унифицированного представления мнений экспертов (формы систематизации и др.);
на основании полученных данных делаются обобщенные выводы и заключения.
Метод функционально-стоимостного анализа – позволяет выбрать наименее затратный и наиболее эффективный вариант построения системы управления персоналом. Посредством этого метода выявляются лишние, дублирующие, довыполняемые функции управления, что позволяет выявить и устранить недостатки в управлении персоналом.
Метод аналогий – предполагает использование уже зарекомендовавших себя организационных форм, используемых в сходных с изучаемой по организационно-экономическим характеристикам системах управленияперсоналом.
Морфологический анализ – метод изучения всех возможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Нахождение оптимального решения достигается посредством составления матрицы функций управления персоналом и возможных вариантов выполнения каждой из них, и последующего анализа полученных комбинаций.
Максимальная эффективность деятельности системы управления персоналом достигается при комплексном использовании всех указанных методов. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект исследования со всех сторон и тем самым избежать просчетов.