Стратегические программы и проекты

Стратегические программы содержат системы стратегий и являются руководством к действию для персонала организации.

Здесь реализуется третье определение понятия стратегия – программа действий (мер), обеспечивающих достижение главных целей организации.

Это дает возможность перейти к практической реализации стратегий, для чего, прежде всего, необходимо:

• осуществить реструктуризацию предприятия;

• разработать политику, тактику, процедуры реализации стратегий;

• изменить организационную культуру.

Конкретизацию стратегий, прежде всего, обеспечивают бизнес-планы и такие документы как ТЭО – технико-экономическое обоснование. Функции бизнес-плана во многом сходны с функциями ТЭО, но первый делает упор на коммерческие аспекты, второй – на производственно-технические.

Реструктуризация организации

Реструктуризации предприятия, заключается в осуществлении комплекса мероприятий по приведению его внутренней среды в соответствии с выработанной стратегией. Реструктуризация предприятия производится по различным направлениям:

• техническому;

• финансовому;

• управленческому.

Техническая реструктуризация направлена на изменение техники и технологии следующих процессов:

1. производственных, например, механообрабатывающие, сварочные, сборочные;

2. проектных, например, конструирование, технологическая подготовка, программирование;

3. управляющих, например, бухгалтерия, маркетинг, планирование.

Слабая степень формализации обеспечивает быструю адаптацию к изменениям внешней среды.

Она основывается на финансовых планах, в которых:

Финансовая реструктуризация является важнейшей частью системы реализации стратегий.

• стратегические цели принимают конкретную форму финансовых показателей;

• устанавливаются стандарты, нормы затрат;

• определяются источники финансирования;

• принимаются решения о распределении финансов.

Управленческая реструктуризация заключается, прежде всего, в изменении (рис. 22):

• организационной структуры и системы управления;

• бизнес-процессов организации;

• системы мотивации.

Исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствии с конкретными требованиями стратегии

Рис. 22.

.Стратегия и организационная структура

Совокупность форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления, является основной характеристикой системы управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и т.д. Система управления имеет свою структуру. Наилучшей является та, которая в полной мере отвечает целям и задачам организации. Альфред Чандлер сформулировал основной принцип: «Стратегия определяет структуру». И так как со временем стратегии изменяются, то соответствующим образом должны изменяться и организационные структуры.

Эффективность организационной структуры организации оценивается следующими критериями:

• соответствие системе его целей,

• обеспечение удовлетворенности клиентов,

• обеспечение удовлетворенности персонала работой,

• прибыльность,

• гибкость.

Современный бизнес, накладывает ограничения на организационные структуры предприятий, бизнес-структур или кластеров. Достаточно развитые бизнес-структуры, охватывают многие сферы деятельности и часто имеют функциональную организацию. Однако в условиях динамично изменяющегося рынка и росте конкуренции такая организация не позволяет оперативно реагировать на запросы рынка, обеспечивать быструю подготовку производства новых продуктов и их дифференциацию. Это не способствует укреплению конкурентных позиций и заставляет искать иные подходы при выборе структур организации. Альтернативой является децентрализация предпринимательства организаций, когда выделяются самостоятельные бизнес-единицы (СБЕ), которые несут ответственность за прибыльность и результаты своей деятельности. СБЕ формируют свои стратегии функционирования и развития и реализуют их независимо друг от друга. Система контрактных отношений регулирует взаимодействие СБЕ между собой по горизонтали и высшим управлением по вертикали. Контракты препятствуют образованию каких-либо промежуточных звеньев между подразделениями и высшим руководством [20]. Управление характеризуется открытыми деловыми отношениями, как внутренними, так и внешними. Такая система децентрализованного управления успешна при выполнении двух условий:

1. Имеет место радикальная децентрализация, как полномочий, так и ответственности.

2. Обеспечивается сплоченность коллектива организации.

Отступление от этих условий приводит к типовым ошибкам, ставящим под сомнение саму идею организации таких структур управления. Нерешительное делегирование полномочий подрывает полуавтономный характер взаимоотношений между СБЕ и руководством, а недостаточная сплоченность коллектива не позволяет получить требуемый синергетический эффект. Ключевым звеном такой организационной структуры как раз является оптимизация синергетических возможностей.

Многие диверсифицированный фирмы, как отмечает М. Портер, в процессе стратегического планирования делят свои СБЕ на категории в зависимости от особенностей работы с сегментом рынка: как он создается, как защищается от конкурентов, как предприятие получает в нем прибыль

Проектирование систем управления

Классическим является подход, когда формируется система функций с последующей разработкой организационной структуры организации. Этот подход целесообразно изменить, чтобы создать такой стиль управления, когда основными принципами являются децентрализация управления и оптимизация корпоративной синергии. Реализация этих принципов возможна при соответствующей организационной форме, которая позволяет повышать конкурентоспособность и экономическую эффективность предприятий кластера в условиях жестких ограничений. Организационная структура должна соответствовать миссии, цели и стратегии развития кластера. При ее формировании учитываются такие важные факторы, как потенциал организации и ее способность к организационным изменениям, которые обеспечивают гибкость и чувствительность к вызовам внешней среды. Важнейшим системным требованиям при определении сфер деятельности организации является обеспечение конкурентоспособности по всем видам ее деятельности. Это предполагает оценку и управление их конкурентоспособностью, что тесно взаимосвязано с современной философией качества. Рациональная оргструктура должна поддерживаться компетентным руководством, специалистами и рядовыми исполнителями. Только такое сочетание обеспечивает эффективность процесса управления.

В качестве примера можно привести проектирование организационной структуры одного предприятия.

При проектировании организационной структуры необходимо ответить на два вопроса: в чем состоят принципы группирования должностных позиций в организационные единицы (подразделе­ния) и каким должен быть размер организационных единиц?

В организации применяются следующие принципы группирова­ния:

• по рабочим процессам и функциям (отдел маркетинга и продаж, отдел разработки, производственный отдел, отдел экономических исследований, отдел качества и т.д.);

• по знаниям и навыкам (в отделе маркетинга работа­ют маркетологи, менеджеры, специалисты по исследованию рынка, в отделе экономических исследований экономисты, аналитики и т.д.);

• по выпускаемым продуктам (помимо основного продукта как основного вида деятельности в организации разрабатывается и внед­ряется в подразделениях компании программное обеспечение, разрабатываются информационные технологии);

• по клиентам (помимо основного заказчика — компании у организации имеется ряд сторонних заказчиков).

Размер подразделений организации зависит от степени стандарти­зации для целей координации. Средний размер подразделений в организации (норма управляемости) составляет 7 человек.

6