3.3.2 Конкурентный анализ по Портеру

Основным возможным конкурентом туркомплекса «Аляска» является компания «Скифы тур».

Таблица 3.3 - Конкурентный анализ по Портеру

«Аляска»

«Скифы тур»

Приоритеты инвестиций

-2

-1

0

1

2

-2

-1

0

1

2

Издержки

•

•

I приоритет

Инновации

•

•

Цена

•

•

Качество

•

•

II приоритет

Сервис

•

•

Экология

•

•

III приоритет

Месторасположение

•

•

ИТОГО

9

3

Исходя из результатов конкурентного анализа по Портеру, можно сделать следующие выводы:

• Не смотря на то, что туристская компания «Аляска» будет является новичком на туристском рынке, она занёмет либо равные, либо лидирующие позиции. Это играет существенную роль при выборе клиентом туркомплекса;

• Основными конкурентными преимуществами компании являются качество предоставляемых услуг и уровень сервиса;

• Установка собственных цен ниже цен конкурентов, при этом существуют скидки, которые выгодны для клиентов;

• Удобное месторасположение туркомплекса «Аляска» рядом с горнолыжным центром;

• Основной стратегией развития туристского комплекса «Аляска» будет являться расширение спектра предоставляемых услуг.

Итак, туркомплекс «Аляска» занимает довольно высокую позицию, что говорит о преобладании конкурентных преимуществ над недостатками.

3.3.3 SWOT - анализ

Для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться, необходимо провести SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Таблица 3.4

SWOT – Анализ

Сильные стороны	Основное преимущество фирмы - квалифицированные кадры – сотрудники туркомплекса имеют высшее образование в области туризма и специализацию в кинологической службе и опыт работы; Персональная ответственность каждого конкретного со­трудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу; Выгодное расположение; Удовлетворение всех потребностей клиента; Эффективная реклама; Умение профессионально вести конкурентную борьбу.
Слабые стороны	Повышенный спрос лишь в зимний период времени; Слишком узкая специализация; Недостаточно сформировавшийся имидж; Недостаточная известность фирмы, что мешает привлечению большого количества клиентов.
Возможности	Сотрудничество с федерацией ездового спорта Предоставление дополнительных услуг, включающих экскурсионное обслуживание, баня, прокат снегохода, лодок, спортивного инвентаря, трансфер от г. Петрозаводска до туркомплекса «Аляска»; Обучение кадров на семинарах, отправление специалистов-кинологов на тренинги; Участие собак в соревнованиях по ездовому спорту, выставках, повышая интерес к себе потенциальных клиентов; За счет получений званий собаками, продажа щенков за более высокую цену; Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований).
Угрозы	Появление на рынке более сильного конкурента; Нестабильное экономическое и политическое положение в стране (инфляция, экономический кризис и т.д.).

Исходя из данного анализа можно сделать вывод, что основными направлениями конкурентной стратегии турфирмы должно быть установление невысоких цен и предоставление более качественных услуг.

Исходя их SWOT- анализа, принято управленческое решение:

• Установить контакты с потенциальными клиентами;

• Проводить активную PR- компанию;

• Тщательно отслеживать качество предоставляемых услуг как непосредственно в офисе компании, так и у поставщиков услуг.

Таблица 3.5 - Матрица SWOT-анализ

	O - возможности	T – угрозы
S – сильные стороны	I. Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов	II. Стратегия снижения трансакционных издержек
W – слабые стороны	III. Стратегия снижения производственных издержек	IV. Стратегия стимулирования персонала предприятия

I. Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов.

Данная компания работает исключительно с проверенными поставщиками услуг.

II. Стратегия снижения транзакционных издержек.

Очень важно – формировать базы данных о потенциальных партнерах, в данном случае о питомниках породы Аляскинский Маламут, не только в России, но и за рубежом. ООО «Аляска» постоянно отслеживает рынок услуг в поисках партнеров.

III. Стратегия снижения производственных издержек:

• Налаженным контактам с поставщиками услуг и потенциальными клиентами;

• Бережное отношение к оборудованию, как следствие увеличение срока его полезного использования;

• Своевременное обследование животных в ветеринарной службе, доставка животным только качественного корма во избежание проблем со здоровьем у собаки.

• Высокая рентабельность продаж.

IV. Стратегия стимулирования персонала предприятия:

• Система материального поощрения сотрудников (премии, оплачиваемые отпуска, больничные, право пользования имуществом компании для личных целей);

• Курсы повышения квалификации и дополнительное образование сотрудников;

• Тренинги на «team building», способствующие созданию сплоченного коллектива;

• Создание благоприятного климата в коллективе.

3.3.4 Матрица Ансоффа

Также, следует упомянуть и о матрице Ансоффа. Модель развития товара/рынка Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Таблица 3.6 - Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Что касается турфирмы, согласно этой стратегии, она должна увеличивать объем производимых путевок, расширяя свой ассортимент;

2. товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке;

3. стратегия развития рынка - данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями;

4. стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Что касается нашей ООО «Аляска», по модели Ансоффа приоритетным будет использование стратегии товарной экспансии, поскольку компания не имеет достаточного имиджа и стабильности на рынках. А стратегия товарной экспансии является наименее рискованной. В последуещем возможно изменение стратегии на стратегию диверсификации. ООО «Аляска» планирует заниматься приёмом туристов как из России, так и из близлежащих стран (продвижение на уже существующем - «старом» рынке и освоение нового), развитием спортивного, экскурсионного и других видов туризма. Но приоритетной областью работы данной фирмы является развитие спортивного туризма в Карелии, так как республика имеет огромный потенциал для развития данного вида туризма.

3.3.5. Матрица Бостонской консультативной группы

Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Рисунок 3.3.5 Модель БКГ

Стратегии:

• «Звезды» приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. Активный, сельский и экологический туризм являются наиболее привлекательными для финансовых вложений, в дальнейшем ООО «Аляска» планирует ввод инноваций и в данные виды туризма.

• «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка. «Дойной коровой» выступает экскурсионный - тысячи туристов ежегодно приезжают в Карелию, чтобы посмотреть на известные во всём мире достопримечательности и святыни - о. Кижи, о. Валаам, Соловецкие острова, водопад Кивач.

• «Проблемы» Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

• «Собаки» это наиболее бесперспективные товары. Они имеют слабые конкурентные позиции. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка.

Вывод: ООО «Аляска» подойдут стратегии «Звезды» и «Дойная корова». В целом модель БКГ является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

3. 4 Формирование программы маркетинга

Программа маркетинга (6 «Р») предполагает обоснование и разработку тактических маркетинговых инструментов. При этом инструментарий маркетинга чаще всего характеризуется как дифференцированный для каждого вида продукции, реализуемой компанией на рынке. Это зависит от целевого рынка данного продукта, от его свойств и др. «Product» - качество, дизайн, в «Price» - скидки, условия оплаты, «Place» - географическое расположение, каналы распространения, в «Promote» - реклама, стимулирование сбыта, «People» - целевая аудитория, «Personal» - персонал, работающий на предприятии.

Инструментарий маркетинга включает шесть видов политики:

• продуктовая политика;

• ценовая политика;

• сбытовая политика;

• коммуникативная политика (политика продвижения товара на рынок)

• управления качеством;

• политика подбора персонала.

Если рассматривать туркомплекс ООО «Аляска», то к людям будет относиться не просто персонал, а высококвалифицированные специалисты, благодаря которым туркомплекс сможет поднять свой имидж, поддерживать качество услуг всегда на хорошем уровне.

Процесс в данном случае означает и процесс производства услуг, и процесс движения их к потребителям.