2. Реализация процесса контроллинга

В рамках администрирования логистических систем ведущая роль принадлежит процедурам контроллинга.

Под контроллингом понимают сферу деятельности топ- менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений.

В контроллинге осуществляется сбор и использование инфор­мации с помощью корпоративных информационных систем и сис­тем управленческого учета при планировании, финансировании, ценообразовании, создании отчетов, оценке, консультировании и аудите. Контроллинг должен быть нацелен на решение стратегичес­ких задач фирмы и достижение целей ее корпоративной стратегии. . Контроллинг охватывает определение целей (в том числе стратеги­ческих), планирование, инструменты поддержки принятия реше­ний, регулирование текущей/оперативной деятельности в зависи­мости от результатов оценки показателей функционирования фирмы (системы KPI).

Для использования инструментов контроллинга в большинстве случаев необходима перестройка планирования, учета и экономи­ческого анализа в компании. При переходе на контроллинг вводят методы и формы дифференцированного учета затрат (например, функционально-стоимостной анализ), учитывают затраты и резуль­таты продаж как по видам продукции, так и по сегментам рынка, группам клиентов, отдельным заказам, местам формирования ре­зультатов производственной, финансовой и логистической деятель­ности. Контроллинг эффективен только при условии учета реаль­ных результатов и возможностей компании. Поэтому очень важна роль полноценной информации (желательно — в масштабе реаль­ного времени) о различиях между фактическими и плановыми по­казателями, характеризующими объемы продаж, затраты, прибыль, состояние финансов и других KPI. Необходимым элементом конт­роллинга становится создание и ведение базы данных для управле­ния по отклонениям и для разработки альтернативных оптимизаци­онных решений.

Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информацион­ную поддержку бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему. При этом он нацелен на устранение узких мест в функционировании компании, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах корпоративной стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и ре­гулирования деятельности компании системы сбалансированных показателей ее эффективности (системы KPI).

Различают стратегический и оперативный контроллинг. Цель стратегического контроллинга — оценка и корректировка решений в зависимости от факторов внешней среды, оценка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных стратегий в зависи­мости от развития конъюнктуры рынка и т.п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения те­кущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий.

Ведущие менеджеры подразделения контроллинга фирмы (ме­неджеры-контролеры) являются, как правило, членами топ-персонала компании и ответственными за систему управленческого учета, анализа, контроля и регулирования. Часто в сферу их деятельности входит руководство информационной поддержкой и формированием системы документооборота компании. Функционал контроллинга состоит в основном из пяти компонентов, представленных в табл. 1.

Таблица 1

ФУНКЦИОНАЛ КОНТРОЛЛИНГА

Функция	Содержание
Планирование	Стратегическое, тактическое, оперативное планирование
Учет и расчет показателей функционирования (системы KPI)	Управленческий учет, формирование системы сбалансиро­ванных показателей, методы расчета KPI, нормирование показателей
Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений	Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием бизнес-процессов. Анализ случаев отклонения от целевых показателей и выработка мероприятий по ликвида­ции узких мест
Составление отчетности	Генерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений

В системе контроллинга очень важна роль учета затрат. Здесь обычно применяется система управленческого учета, которая дополняет и развивает бухгалтерский учет. Как правило, при этом Необходимо ответить на следующие ключевые вопросы.

- Какие затраты вообще возникают? (Учет видов затрат.)

- Где возникают затраты? (Учет мест возникновения затрат.)

- Сколько стоит продукт или услуга? (Учет носителей затрат.)

Наряду с основной целью, ориентированной на контроль достижения запланированных результатов и поддержание устойчивости бизнеса, менеджер-контроллер должен решать следующие специфические задачи:

- совместное с высшими руководителями компании участие в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, установлении стандартов KPI в зависимости от бюджета;

- оценка бизнес-процессов по показателям рынка, затрат и

экономичности;

- планирование и контроль бюджета затрат по видам, местам и носителям (бизнес-процессам или проектам);

- выбор методов расчета и контроль показателей эффективности функционирования компании;

- активная поддержка создания и ведения информационной базы контроллинга и систем поддержки принятия решений;

- мониторинг рынка, конкурентов, логистических посредников;

- сбор, обобщение, формализация и консолидация данных управленческого учета;

- информационная поддержка процесса бюджетирования и пр.

Реализацию процедуры построения и функционирования системы контроллинга можно представить в виде последовательности следующих этапов (рис. 1).

Определение и четкая формулировка целей деятельности и задач компании в разрезе стратегического, тактического и оперативного планирования

Отражение целей бизнес компании в системе конкретных показателей функционирования (показателей эффективности основных бизнес-процессов)

Разработка системы управленческого учета, методов оценки и расчета показателей планирования производственно-финансовой деятельности фирмы

Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей на основе организации управленческого и бухгалтерского учета хозяйственной деятельности

Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых (нормативных, стандартных)

Принятие (на основе анализа) управленческих решений для минимизации отклонений фактических значений показателей от плановых

Рис. 1. Последовательность разработки и реализации процедуры контроллинга

Сбор информации для построения информационной базы конт­роллинга осуществляется в ходе построения модели данных уп­равленческого учета, реализации форм и процедур ввода данных, импорта и трансформации данных из систем бухгалтерского и опе­ративного учета. Для поддержки процесса бюджетирования необхо­димы разработка различных форм бюджетов, реализация доку­ментооборота по составлению бюджетов, обеспечение контроля исполнения бюджета на всех уровнях, начиная от низовых подраз­делений и заканчивая компанией в целом. При этом планироваться должны как финансовые, так и нефинансовые показатели. Необхо­димо использовать средства многомерного анализа данных (OLAP- технологии), возможности контроля деятельности компании на основе стратегических карт, а также разработать методики расчета основных показателей логистической системы — системы KPI.

Информационной основой контроллинга является система показателей уп­равленческого учета (в идеале - система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard), ориентированная на потребности высшего управленческого звена фирмы.

В общем виде система управленческого учета должна строиться на основе решения следующих задач:

- создание системы сбалансированных показателей деятельно­сти компании, нацеленной на достижение корпоративных целей;

- детализация и дифференциация показателей учета по необходимым параметрам/факторам, многомерный анализ показателей;

- прогнозирование, планирование и учет как финансовых, так и нефинансовых показателей;

- связывание показателей деятельности фирмы с внешними факторами, управленческими действиями и процедурами;

- организация учета по центрам ответственности, прибыли, за­трат;

- организация и автоматизация документооборота по составле­нию планов и прогнозов, учету фактических значений системы по­казателей;

- импорт и трансформация данных и документов бухгалтерско­го и оперативного учета с целью их приведения к установленным форматам управленческого учета;

- разработка моделей и методов анализа и контроля показате­лей деятельности, методов ранжирования показателей и структур­ного анализа.

Важной задачей управленческого учета в системе контроллинга является отнесение накладных/прочих расходов на отдельные виды продукции или услуг. Это дает возможность составить норматив­ную и фактическую калькуляцию полной себестоимости единицы продукции. Для разнесения затрат по видам деятельности, продук­там или подразделениям применяют различные методы, например ABC-анализ (Activity-based Costing), произвольные базы и коэффи­циенты распределения и т.п.

Функционал контроллинга в логистических системах состоит из следующих основных задач.

1. Разработка и внедрение системы сбалансированных показа­телей оценки эффективности логистической деятельности (систе­мы KPI).

2. Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стан­дартов KPI.

3. Генерирование отчетных форм.

4. Разработка системы мониторинга и информационной подде­ржки процессов контроллинга.

5. Анализ «разрывов» KPI и регулирование/устранение отклонений фактических значений показателей от плановых.

6. Разработка и ведение информационных технологий и систем поддержки принятия управленческих решений в логистике.

Основная процедура контроллинга в логистической системе похожа на контроль параметров в технических системах и процессах (например, в автоматических системах, АСУ). Сам процесс выработки управленче­ских решений заключается в постоянном или периодическом срав­нении заданных (базовых, стандартных) характеристик и параметров (в частности, определяемых на основе KPI) с текущими значения­ми этих параметров. Сложность такого сравнения для логистической системы заключа­ется в том, что многие показатели и характеристики (особенно от­носящиеся к логистическому сервису) носят качественный характер, а критерии принятия решений по управлению векторные.

Общая схема процесса контроллинга в логистической системе изображена на рис. 2.

.

Рис. 2. Схема процесса контроллинга логистики в компании

Фокус процедуры контроля параметров логистики должен быть направлен на реализуемый процесс, в качестве которого может вы­ступать какая-либо логистическая функция, например процедура выполнения заказа или интегрированная совокупность операций в функциональной области логистики (снабжение, поддержка произ­водства или дистрибьюции). «Входом» процесса контроллинга в фирме являются планы, нормативы и стандарты, которые в сово­купности составляют некоторую «настройку» логистической системы (по аналогии со следящими системами в теории автоматического управления). Реа­лизуя заданную настройку, персонал логистического менеджмента сталкивается с влиянием возмущений внешней, макроэкономиче­ской среды (изменение цен, тарифов, налогов, уровня инфляции, процентных ставок, законодательства и т.п.) и изменениями в пара­метрах внутреннего состояния самой логистической системы (связанных с финансами, технологиями, персоналом и т.п.). Эти изменения вызывают откло­нения параметров логистической системы от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга. По итогам мониторинга вырабатываются корректирующие воздействия на входы логистической системы (звена логистической системы - ЗЛС).

Центральным элементом контроллинга в этой схеме является система мо­ниторинга, которая использует соответствующие информационные техно­логии корпоративной информационной системы (КИС) компании. Сравнение проводится на основе данных периодической отчетности, докладов персонала логистического менеджмента и аудита.

Типичная информация для мониторинга включает операцион­ные логистические издержки (общие и по отдельным функциям или ЗЛС), состояние запасов, использование бюджета на логисти­ку, уровень качества логистического сервиса, производительность инфраструктуры и т.п. Мониторинг в логистической системе осуществляется вручную персоналом менеджмента, консультантами, аудиторами или с по­мощью информационно-компьютерной поддержки. По результатам мониторинга принимаются решения о корректирующих (управляю­щих) воздействиях на логистические бизнес-процессы. Например, если установлен недостаточный уровень сервиса (доступности запа­сов) по требуемому ассортименту товаров в розничной сети, логис­тический менеджер может принять решение об увеличении страхо­вых запасов на оптовом складе, с которого снабжается розница. Для реализации схемы мониторинга большое значение имеют за­данная точность сравнения и процедура установления граничных уровней «настройки» логистической системы.

Для оценки эффективности функционирования ЛС и деятель­ности персонала логистического менеджмента компании необходи­мо выполнение процедуры измерения результатов решений, при­нимаемых персоналом службы логистики. Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффектив­ности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей ЛС, так как обеспечива­ет обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента.

В этом смысле измерение результатов работы службы логисти­ки в системе контроллинга имеет два аспекта: во-первых, установ­ление определенной системы мер (количественных и качественных показателей, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия управленче­ских решений.

Процесс измерения результатов логистического менеджмента зависит от целей управления, набора логистических функций/опе­раций, времени контроля и мониторинга в ЛС. Например, измере­ние может проводиться для целей логистического анализа ежеднев­но, один раз в месяц (квартал) и т.п. Часто результаты измерений усредняются за установленный период времени.

Набор основных измерителей зависит от целей логистического менеджмен- та (стратегических, тактических, оперативных) и вида JIC. Для боль­шинства JIC этот набор базируется на ключевых (комплексных) показателях ее эффективности -системе сбалансированных показателей (KPI) логистики компании, включающей:

• степень удовлетворения потребителей в отношении качества логистического сервиса;

• эффективность использования инвестиций в логистическую инфраструктуру;

• полные и операционные логистические издержки;

• длительность логистических циклов;

• производительность/продуктивность элементов инфраструктуры и персонала логистики фирмы.

Указанные измерители содержат основные требования к более детальным шкалам показателей, учитываемых в системе логисти­ческого контроллинга. Пример спецификации основных измерите­лей в системе планово-отчетных показателей (системе KPI) приве­ден в табл.2.

Таблица 2

ХАРАКТЕРИСТИКА ИЗМЕРИТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Измеритель	Состав показателей (KPI)
Качество логистического сервиса для потребителей	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность выполнения параметров заказа. Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность. Количество возвратов товаров, отсутствия запасов, стабильность тарифов. Наличие жалоб потребителей. Доступность запасов
Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру	Скорость и число оборотов запасов. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции в основные фонды. Использование инвестиций в транспортный парк. Использование инвестиций в складскую инфраструктуру. Использование инвестиций в технологическое оборудование. Использование инвестиций в информационную систему
Общие и операционные логистические издержки	Общие логистические издержки. Затраты на логистическую поддержку производства. Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку. Затраты на грузопереработку и складирование. Затраты на управление запасами. Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери от продаж, взврат товаров и т. п.)
Длительности логистических циклов	Время выполнения заказа. Длительности составляющих цикла заказа. Длительность пополнения запасов. Длительность обработки заказов потребителям. Длительность дотавки заказа потребителю. Длительность подготовки и комплектации заказа. Длительность производственно-технологического цикла. Длительность цикла подготовки отчетов. Длительность цикла закупки продукции
Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала	Количество обработанных заказов в единицу времени. Грузовые отправки на единицу складских мощностей и на единицу грузовместимости транспортных средств. Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота. Удельные операционные логистические издержки на единицу производимой продукции. Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж