Модели социально ответственного бизнеса
Корпоративная социальная ответственность предпринимательства рассматривается как значительный вклад в устойчивое развитие, вследствие чего это понятие становится в наши дни неотъемлемой частью новой стратегии бизнеса.
Международная организация стандартизации (ИСО), в свою очередь, рассматривает стандарты по менеджменту как механизм продвижения Концепция корпоративной социальной ответственности (ККСО) и изучает возможность развития стандартов в рамках концепции "тройной прибыли", в которой экономические, экологические и социальные параметры совместно могли использоваться для оценки корпоративной социальной ответственности компании.
Компании, в том числе российские, инвестирующие в Концепции Корпоротивной Социальной Ответственности, считают, что добровольное обязательство, которое они на себя принимают, способствует повышению их конкурентоспособности и прибыльности. Первое, что должна делать ответственная компания, – выпускать качественную продукцию, оказывать качественные услуги и защищать собственных сотрудников. Выгода от соответствия данным критериям для бизнеса очевидна: качество продукции и услуг повышает конкурентоспособность, а забота о работниках снижает текучесть кадров.
Самооценка бизнеса на основе методологии Всеобщего менеджмента качества
По мнению экспертов, самооценка будет эффективнее, если при проведении самооценки использовать процессный подход. При этом руководитель должен лично участвовать в самооценке своей организации. Лидерство в организации, всегда имеет персонифицированный характер. Важный фактор в процессе самооценки – необходимость достижения консенсуса всех заинтересованных сторон. Это сложное искусство, которому необходимо учиться.
Тактика преобразований
Рекомендации, несомненно, должны уточняться при рассмотрении мероприятий по преобразованию систем менеджмента качества конкретных компаний.
Надо меняться, и меняться быстро. Но в каком направлении, и что нужно изменить в первую очередь?
1. Надо иметь достаточно качественную продукцию (услугу), имеющую спрос, какой-то рыночный сегмент. Это важно - за низкое качество продукции (услуги) и неэффективный менеджмент приходится дорого платить.
2. Затем нужно начать движение одновременно по двум направлениям:
– улучшение продукции (услуги);
– улучшение системы менеджмента.
Улучшить качество отдельного вида продукции без изменения системы менеджмента достаточно трудно, а иногда и невозможно. Важно, чтобы желание улучшить продукцию и соответствующие усилия в этом направлении несколько опережали изменения системы менеджмента. Важно также, чтобы проблемы, которые возникают на пути осуществления попыток улучшения продукции, приводили к ясному пониманию направления изменений в системе менеджмента.
Начинаются преобразования с формулирования четких и ясных задач улучшения продукции и во взаимосвязи с преобразованиями системы менеджмента.
3. Нужно тщательно проверять влияние изменений системы менеджмента на качество продукции и процессы. Здесь действует великий медицинский принцип "Не навреди". В этом ключе, конечно, очень несерьезно выглядят попытки некоторых наших компаний внедрять те или иные стандарты практически только силами отделов стандартизации.
4. Нужно изучить теорию Всеобщего менеджмента качества. Без знания теории можно сделать много ошибок, даже делая правильные частные шаги, но оторванные от системного, комплексного решения.
5. Руководителям нужно поставить перед собой и перед коллективом крупные цели на длительную перспективу – 5–10 лет и дополнить их амбициозными планами получения внешнего признания.
Обоснованно считается, что только после того, как руководитель компании (или ее структурной единицы) сделал свой выбор в пользу постоянного улучшения системы менеджмента, можно считать, что компания вступила в эпоху современного менеджмента, то есть управления по критериям качества.