§4.6. Теория партисипативного управления

Перепроектирование, редизайн (redesign) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй – в горизонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера – в другой.

«Расширить» работу – значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему новые, но однотипные функции. Для «обогащения» труда ему следует поручить не просто более сложные задачи, но обязанности более высокого порядка, например часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы. «Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы, является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. Например, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника нередко длится 30–40 сек. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочемувыполнять ее в течение 8 часов в день в достаточно высоком темпе.

Вначале систематические попытки перепроектирования работ со стороны менеджмента заключались в научном управлении, научной организации труда, нормировании и совершенствовании трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в США было предпринято несколько успешных попыток повышения результативности. Но они сопровождались множественными нарушениями прав человека и безжалостной эксплуатацией работников и приобрели дурную репутацию. Злоупотребление указанными методами внесло свой вклад в экономическую депрессию начала 30-х годов. Реакцией на эти искажения было усиление подходов, направленных на гуманизацию труда. К их числу можно отнести и возникновение к концу 30-х годов концепции человеческих отношений (human relations).

«Расширение» работы было первой целенаправленной попыткой менеджмента отойти от тенденции к специализации и стандартизации, характерной для рубежа XIX—XX веков. Однако «расширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и недоиспользования работников, а также когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает.

Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонной работой и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.

Особенно эффективно ротация работников используется в японских компаниях, где она выступает важным элементом стиля управления в целом. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации, хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, однако обеспечивает более глубокое понимание взаимосвязей в организации, а также способствует лучшему сотрудничеству и координации.

«Обогащение» труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Герцберга. «Обогащение» труда основано на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:

1. Ответственностью (работник отвечает за результат своего труда).

2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).

3. Контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).

4. Обратной связью (работник регулярно получает информацию относительно результатов своего труда).

5. Профессиональным ростом (работник должен иметь возможность для повышения квалификации).

6. Условиями труда (работник должен иметь определенную степень контроля над условиями собственного труда).

Большинство исследований в области «обогащения» труда были посвящены конкретизации и проверке следующих аспектов проблемы:

• проверке теоретических построений, связанных с шестью вышеуказанными факторами;

• выявлению некоторых индивидуальных особенностей, влияющих на применение теории «обогащения» труда;

• разработке и опробованию инструментария для измерения характеристик разных видов работ и удовлетворенности работой;

• дальнейшей разработке теоретических моделей самого подхода;

• применению и опробованию моделей в реальных условиях.

Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов:

1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков.

2. Формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу.

3. Наделение работников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества.

4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом.

5. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.

Примером «обогащения» труда может служить программа, разработанная группой исследователей для торговых агентов в одной британской компании. Работа агентов была изменена таким образом, чтобы дать им больше прав в принятии решений и разрешить непосредственное (без участия менеджеров) взаимодействие с клиентами. Теперь им не требовалось составлять отчеты о каждом обращении клиента, они самостоятельно реагировали на жалобы (например, при возврате товара), они даже могли в определенном диапазоне снижать цены на большинство товаров. Подобное перепроектирование работы привело к увеличению продаж и большей прибыли в сравнении с контрольной группой, работавшей постарому.

Теория партисипативного управления учитывает все достижения разработок перепроектирования деятельности работников в организации и принципов обогащения и расширения труда. Общим принципом партисипативного управления является тезис, что работник может испытывать дополнительное удовлетворение от участия в различных процессах, происходящих в организации, от увеличения степени самостоятельности и ответственности за принимаемые им решения. Соответственно средствами стимулирования в рамках данного принципа является передача максимума функций и прав на нижестоящие уровни с закреплением за ними ответственности, а также описанные выше принципы обогащения и расширения трудовых возможностей работников.

Следует сказать, что теория партисипативного управления, хоть и учитывает достижения других разработок в области мотивации и управления персоналом организации, однако развивалась она самостоятельно в рамках традиций японской школы управления.

Известно, что японский стиль управления персоналом в организации связан с идеями коллективизма, коллективного принятия решений, расширения труда за счет ротации работников в течение всего срока работы в организации по всем ее отделам, что приводит к универсальности знаний работников, а также восприятия ими организации как своей (стимулирование работников пакетами акций, система пожизненного найма, различные программы удержания работников).

Общим принципом партисипативного управления является также создание особого корпоративного духа внутри организации и, соответственно, уделение особого внимания культуре и стимулированию принципов, закладываемых в ее основу, – общности интересов, индивидуального развития, взаимопомощи и др.

Большой интерес к японскому опыту управления персоналом привел к тому, что ряд принципов управления, позднее названного партисипативным, стал изучаться и внедряться в ряде других развитых стран.

Партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется с порученной ему работой, но и приводит к большей отдаче и вкладу работника в деятельность организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала работника. Стимулируется рационализаторская деятельность (кружки качества, конкурсы производственных инноваций).

Возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление права работникам формировать рабочие группы из тех сотрудников, с которыми им хотелось бы работать вместе. Обычно перечисленные принципы используются в той или иной комбинации, наиболее эффективной для данного типа организации и работников, ее составляющих.

Выводы

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая бόльшие или меньшие усилия. Ряд описанных выше теорий объясняют, как нужно воздействовать на поведение работника, чтобы побуждать его к результативной работе, и дают менеджерам ключ к действенной системе мотивирования людей.

Необходимо отметить, что ряд теорий появился, а затем получил развитие в результате практических экспериментов и исследований в ряде компаний (общеизвестные Хотторнские эксперименты Э.Мэйо, исследования С.Адамса в General Electric, идеи партисипативного управления, получившие развитие не как теоретический эксперимент, а как каждодневная хозяйственная практика). Это понимание особенно важно, так как конечной целью любой теории является практическая применимость. Практика обогащает теорию, теория определяет процессы на практике. Поэтому особенно важно знание и возможность применения тех теорий, которые пришли из анализа практического функционирования организаций.